职业经理资质评价
[size=4][color=#000000]案 例 选 编[/color][/size]目 录
一、 战略管理能力
案例 1 K公司公司缘何营销成功 ………………………… 6
案例 2 把所有“鸡蛋”放在微波炉里 …………………… 8
案例 3 L集团的新行业进人战略 ………………………… 10
案例 4 C电脑公司 ………………………………………… 13
案例 5 J食品厂 …………………………………………… 14
二、经营决策能力
案例 6 自我调整处变不惊（贵州A酒厂）………………… 16
案例 7 安然为何不“安然” ……………………………… 21
案例 8 柯达的经营战略 ………………………………… 23
案例 9 海星荣海成就“百年老店”的七个管理辩证法 … 29
案例 10 Q公司托管“型材公司” ………………………… 34
三、人力资源管理能力
案例 11 美、日企业的人事管理 ………………………… 41
案例 12 如何留住人才 …………………………………… 47
案例 13 X餐馆的经营管理问题 ………………………… 49
案例 14 企业管理就是人事管理 …………………………51
案例 15 A电子有限公司 ………………………………… 53
四、创新能力
案例 16 手机号码任君选，滞销数字成宝贝 ………… 55
案例 17 英特尔的创新理念 …………………………… 56
案例 18 耐克的个性化营销 …………………………… 61
案例 19 微软：商界“终结者” ……………………… 70
案例 20 通用电气奇迹是如何诞生的 ………………… 77
一．战略管理能力
案例 1 K公司公司缘何营销成功
下商海，谁曾想言败?然而军、将甚众，军师各把羽扇摇，想要称雄谈何容易!自古以来，市场如战场，市场竞争是你死我活的战斗。失去了市场就等于失去了阵地。在当前这个竞争主体多元化、竞争层次纵深化、竞争手段多样化的时代里，企业经营者应深知，战术是标，战略是本。既然市场竞争犹如作战，就需要有一套适合企业特点、产品特点的战略战术，来开拓市场、占领市场。一方面，要有适应市场需求的产品；另一方面，则要有开拓市场的方略，构建起企业自身的市场框架。广西K公司自1991年进入企业发展快车道后，根据企业自身发展特点和产品特点，制定了一套行之有效的营销策略。
广西K公司的营销策略体现在以下几个方面：
1．广告宣传
在社会主义市场经济下的信息时代，“酒好不怕巷子深”的时代已不复存在。现代市场营销不仅要求企业发展适销对路的产品，制定吸引人的价格，而且需要企业采取适当的方式进行促销。作为一种重要的促销方式或促销手段，广告已充斥着现代人的生活，诱导粗人们的消费观念和消费水平。人们犹如生活在广告的海洋之中，每天都要面对数以千计的广告。可以说，广告虽然不是万能的，但现代社会没有广告却是万万不能的。若没有广告，企业产品肯定难以成为国内名牌，自然更不必说世界名牌。因此，K公司充分利用广告这一宣传手段，运用各种现代信息传播媒体如电视、报纸、电台等对其生产的产品进行大力宣传。自1991年以来，K公司在广告宣传方面投入了较大资金，每年用于电视、报刊的广告费一般占本年度销售收入的10％左右。之所以这样做，K公司营销人员认为，其目的就是要让社会公众充分认知、了解K公司产品，他们一旦认识到产品的好处，就会毫不犹豫地选择进而消费K公司产品。
2．营业推广及公关实务
如果说商品广告宣传主要是让社会公众认知企业产品的话，那么，营业推广及公共关系等则是在行业内树立企业形象与产品形象，为企业进一步发展和开拓市场奠定基础。K公司积极参加各种形式的营业推广活动和开展公关实务，如展销会、研讨会、新闻发布会等，通过这些活动，树立企业及产品形象。近年来，K公司先后参加了北京国际传统医药大会、中国药学会组织的妇科研讨会、全国性病皮肤病专家学术研讨会、全国名优特药产品发布会、全国边贸交易会等，逐渐在本行业声名鹊起，企业及产品的知名度越来越大，美誉度越来越高，形象越来越为公众所认可和接受。
3．销售制度
K公司根据深居大山、交通不便、信息不灵的特点，制定了切合实际优质高效的销售制度。
(1)采取直销方式。K公司在打开市场之初，由于企业资金有限，不可能采取铺天盖地的“地毯式轰炸”式的广告来开拓市场，而是采取直销方式，销售人员直接面对用户来推销产品。K公司的销售人员占企业职工的比例是25％左右。这种“直销制度”具有其它销售制度不可替代的作用。“直销制度”直接面对用户，一是通过语言，面对面地洽谈，互相了解，介绍产品，排除障碍，刺激消费，促使消费者心理由无购买欲望转向强购买欲望。二是了解同类产品市场信息，有利于产品的更新换代，开发新产品。三是通过建立与消费者的联系制度，能听到消费者的心声，有利于改进产品质量。四是有利于树立和提高企业形象。
(2)划分区域，避免竞争。K公司按照行政区划，划分销售人员的工作范围，规定不同的销售人员，不能跨越销售区域范围。这样做的目的，就在于既可以避免“同门”之间的竞争，又可以充分调动各个销售人员的积极性，提高工作效率。
1991年，K公司确立了以点带面、稳扎稳打、步步为营的营销策略，层层推进构建销售网络。首先，把桂、粤、闽、琼、滇、湘、鄂等交通便利并对“肤阴洁”系列产品需求量大的省区定为重点销售地区，把华东沿海一带定为次销售地区；其次，向全国其它省市进行辐射。
4．回访用户
坚持回访用户，及时了解市场信息，这是K公司开展优质服务的重要内容之一。回访用户的目的，第一，是了解用户对产品各个方面的意见和建议，为产品不断更新换代提供依据。如在药品包装和标牌方面的改进信息，就是来自于消费者的建议。第二，是听取用户对服务的意见和建议，目的是为了进一步提高服务质量。如在产品邮购、退换货方面，用户反映有拖拉现象，由此，K公司认真完善了退换货的管理办法。
目前，K公司产品已经行销全国28个省区市，在全国设立了20多个销售办事处，销售人员130多人，占全厂职工的1／4。
【思考提示】
1．为什么在现代信息时代，“酒好不怕巷子深”却不适应市场经济发展需要?
2．广西K公司的营销策略有什么特点?其营销成功主要归功于什么?
3．作为一个企业经营管理者应该怎样选择自己的营销策略?
案例 2 把所有“鸡蛋”放在微波炉里
著名作家马克·吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪．葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90％。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌!
格兰仕是如何做到这一点的呢?
一、以战略眼光选择微波炉行业
1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：(1)20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期(1990年世界微波炉产量为2 254万台)，产品生产技术成熟；(2)微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；(3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。
二、大胆且成功的战略转移
尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收人可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是现华，进口产品最大的是日本松下。
三、集中全部资源，夺得全国第一
格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”
这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。如中富、万向、维维都是如此。
1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1％；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85％；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6％，高居全国国内外品牌榜首。
四、高处足以胜寒
1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29％～40％。其结果是格兰仕市场占有率已接近了50％，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率已下降到40％左右，国内其他品牌则不到10％，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1％以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。
市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。
【思考提示】
1．格兰仕进行战略转移的依据是什么?
2．格兰仕是怎样成为微波炉大王的?
3．“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想?
案例 3 L集团的新行业进人战略
20世纪90年代初，中国彩电市场竞争激烈。以生产电话机而闻名的L集团却大胆地进军彩电行业，在1996年一跃成为彩电行业的第三名，中国电子行业第九名，且电话机产销量继续稳居全国第一位，其成功业绩引人注目。
一、行业选择：成败各占一半
从电话机与彩电的资源相关程度来看，这两类产品之间技术与生产资源是低度相关的，品牌资源是中度相关的，销售资源却是高度相关的。
从行业吸引力程度来看，20世纪90年代初中国彩电行业总体吸引力并不大：1产品供大于求。自1989年5月起，彩电销售突然骤减，厂家出现大量产品积压。1991年，国内彩电产量为1 205万台，销售量为542万台，出口260万台，出现400万台积压。(2)市场竞争激烈。全国当时已引进了180条电视机生产线，总生产能力超过3 000万台。(3)在国家限制进口的政策下，一批外国彩电生产商在中国掀起一股合资热潮，加入中国市场的竞争。(4)1989年8月，长虹宣布彩电降价，导致彩电价格下降，而成本由通货膨胀而上升，彩电业获利能力呈下降趋势。(5)政府放开彩电价格管制，1992年4月正式取消特别消费税，彩电业进入市场化时期。在上述行业总体吸引力不大的前提下，L集团经过广泛、周密的市场调查，找出了一个吸引力较大的区隔市场：大屏幕彩电。这是L集团成功的第一位因素，市场一产品选择策略。
当时中国彩电市场的细分状况是：(1)国产彩电大多数为21英寸及以下规格，25英寸以上的大屏幕彩电市场几乎被外国产品垄断。(2)进口的大屏幕彩电价格高达1．4万元左右，且对中国市场而言有些用不上的装置与功能(如丽音)。(3)国产的大屏幕彩电质量不高。在这种情况下，L集团结合国外彩电发展趋势，决定选择29英寸彩电为进入彩电业的第一个产品。在开发新产品过程中，L集团针对中国市场的需求，分析了国内外同类产品的优劣势，欲走出一条独特的设计路线：(1)相对进口产品而言，减少一些中国市场不需要但费用较高的装置和功能，从而大大降低了成本；(2)相对国产产品而言，以国内实用的电路设计、外壳款式、多制式和全功能遥控为主攻方向，提高了产品的质量水平。
二、进入方式：扬长补短
L集团在1992年可转移到彩电行业且能有效地利用的资源主要是：L品牌及遍布全国50多个大城市的销售网络，这是其长处。但彩电业对L集团来说又存在技术与生产资源的不足，这是其短处。如何补短，补短到什么程度成为能否成功的重要因素。
L集团没有走自建工厂的老路，而是在1992年租用厂房和生产线，生产出首批29英寸L彩电。但是，这种方式难以形成规模，为解决这个问题，L集团决定采用合资生产的方式。合作对象的选择是其关键。L集团经过调查分析，选定香港长城电子集团为合作伙伴。该公司是香港彩电行业的一家上市公司，具有以下特点：(1)在香港和海外有一定销售网络；(2)在中国大陆没有自己独立的品牌；(3)缺乏独立开拓中国大陆市场的能力；(4)在大陆拥有相当规模的彩电生产工厂，这正是补L之短的理想伙伴。
通过与长城电子集团合作生产后，1993年L集团大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略推进过程中，其市场占有率节节上升。尤其是1993年底，L集团通讯设备公司在深圳公开上市，再加上刘晓庆的名人广告效应，L集团品牌逐渐成为中国彩电知名品牌。1994年生产彩电55万台，50％出口；1995年彩电销售额超过20亿元，同时电话机产量554万部，仍居全国第一位。
南北兼并：巩固市场地位
L集团进入大屏幕彩电市场的成功，导致国内许多彩电厂商加人市场竞争。1996年3月26日，中国彩电业的龙头老大长虹集团率先降价，将彩电业推到规模竞争阶段。
L集团为巩固提高其市场地位，于1996年6月南下香港兼并了香港陆氏实来集团的彩电项目，于1997年6月北上河南，与B电子集团合资组建有限公司。对此，理论界和新闻界均有大量的探讨和报道，被称为企业并购的“L集团模式”。
1997年，L集团提出二次创业战略目标：到2000年发展成为电子通讯产品系列化、多元化、国际化的综合型大型企业集团，年销售总额达到150亿元。而在1997年，L集团销售总额为54亿元，为实现其目标，年销售额增长率应达到40％以上。但1997年销售增长率只有20％，看来L集团目标的实现是艰巨的任务。
【思考提示】
1．L集团在进行战略转移时是怎样分析彩电市场的?
2．L集团进军彩电市场面临哪些风险?
3．你认为企业市场战略应如何运用？
案例 4 C电脑公司
C公司是在20世纪80年代中期靠做电话机起家。90年代后期，凭借3500万元的资金成功进入彩电行业，每年仅利润就达千万元以上。
然而，随着我国家电市场进入超稳定结构时代的到来。市场需求日趋饱和，市场份额基本划分完毕。特别是进入2000年以来，家电业的高速成长渐渐成为回忆，行业利润明显下滑。这种形势迫使家电厂商必须寻找新的利益增长点。而以电脑制造业为代表的信息产业的快速崛起，令这些家电厂商顿时眼前一亮，C公司也不例外。一方面，两者无论是在技术、设备上还是在管理、行销模式上都有着较高的相关性，比较容易转型；另一方面，信息产业展示出了强大的市场魅力：短短几年间中国个人电脑的年产销量就突破了400万台，而且仍保持着每年40％至50％的高速增长。已有专家预言，未来几年中国将会成为仅次于美国、日本，年产销量达1000万台的第三大电脑生产国。从国家产业政策上讲，信息产业也被纳入了重点扶持的“朝阳产业”行列。
从个人电脑市场细分情况来看，大体有3类消费者，其特点如下：
1．高知识、高收入家庭，这部分消费者注重品牌和质量；
2．高知识、低收入家庭，这部分消费者注重价格；
3．低知识、低收入家庭，这部分消费者只需要入门级的电脑。
有分析显示：目前电脑难以像电视那样普及，是由于存在两个门槛：一是电脑的应用。由于缺乏必要的应用培训，对于普通人来说，电脑在安装、升级、配置、错误处理、使用、学习等方面存在诸多困难，直接导致老百姓对电脑产生陌生感、排斥感。二是电脑的价位。过高的价位，使普通百姓可望而不可及。但是无论如何，随着时代的进步，越来越多的家庭购置了电脑，老百姓对电脑的需求也渐渐加大。
电脑市场虽然规模潜力很大，有机会建立行业的口碑和影响力，但是电脑的性质决定了这项产品的竞争也是最激烈的。1998年我国家用电脑的市场份额最高的联想占15.9％，遥遥领先于其他三家主要竞争者。而四家最大的公司集中度仅为34.8％。C公司要进入这个行业，与联想等行业领先者相比在三个方面有所欠缺：
1．由于C公司的供应采购量小，采购价格会高于联想等厂商3％—5％。
2．C公司作为家电厂商进入电脑行业，品牌的产品形象弱于专业电脑厂家的产品形象。
3．作为后来者，C公司尚没有掌握生产电脑的技术，行业的制造经验和管理经验要弱于领先者。
总之，相比彩电，做电脑的挑战显然更大。市场千变万化，新技术层出不穷。之前已有家电厂商进军电脑市场失败的例子，C公司到底要不要进军电脑市场呢？
【思考提示】
1.如果你是C公司的总经理，请你提出该公司下一步的发展战略方案。
2.请分析C电脑公司的优劣势。
3．你怎样看待企业的竞争战略？
案例 5 J食品厂
J食品有限公司是一家著名包装食品公司，销售J牌系列的食品，从饼干、方便面到软饮料甚至调味品等等。它在同行中颇有名气，是行业的重点大型企业。
J公司的前身是国营J食品厂，这是一家历史悠久的食品大厂。在两年前，J食品厂才改组为J食品有限公司，而J公司的名气也主要来自这家产品风靡全国的大厂的声誉。
J公司的几乎所有骨干人员全部来自J食品厂，包括了所有的中层经理。正如J公司的原总经理所感叹的：“老厂的阴影一直伴随着这家新公司。我们习惯性地用经营J食品厂的思维来经营J公司。如果一个新产品看起来能带来公司销量的增长，我们就马上引进，但我们很少考虑到这个产品是不是能带来利润。我们总是认为丰厚的利润来自巨大的销售量，这种看法根深蒂固。”
J公司的一些现任中层经理普遍存在这样一种想法，即如果一个产品能够满足顾客需要，它就会有销量。所以顾客需要什么样的食品，我们就应该生产什么样的食品，不管它是饼干、方便面还是汽水。同时他们也认为产品扩张要有经济上的考虑——J公司下属的三十几个食品厂普遍存在开工不足的问题，如果增加新产品，往往能够利用闲置的生产力，而且随着销量的增大，成本也就随之降低了。
J公司的销售原则很明确，凡要求经销J品牌产品的商店必须同时经销J公司全部系列共计近70种的产品，这就使得只有大型的商场和超市才能做到。实际上，J公司几乎90%的销售都是通过大型商场或超市实现的，而小规模的商店就无能为力。对此，J公司认为“只有大商场才有足够的地方储存和提供J品牌全系列的产品，但是这使得J品牌形象更加优秀，充满实力。我们的品牌从来不会和一些乱七八糟牌子或伪劣产品混在一起。而且，大商场意味着—销量，顾客会觉得我们尽心为它们提供各种选择，这样就最大限度地提高了销量。”正因如此，很多规模不够大的商店经常抱怨J公司的这种政策，但是它们的意见一直被忽视，因为一家小商店对于J公司的销售量来说，影响实在微乎其微。
相比其他发展迅速、利润丰厚的竞争者，J公司的利润销量比很小（例如销量5亿元，而毛利只有50万）。鉴于此，J公司被迫改组。为了避免原J食品厂根深蒂固的影响，总经理是外聘的。
最近，有人建议公司生产速冻食品，这种系列的食品利润远高于现在公司经营的产品，但是新上任的总经理仍然犹豫不决，因为他知道速冻食品的销量不会很大，而且需要很精确的时间管理，拿不准预期的利润会不会实现。
【思考提示】
1．你怎样看待战略结构调整？
2．什么是差异化战略？
3．如果你是C公司的总经理，请你提出公司的发展战略方案。
二、经营决策能力
案例 6 自我调整处变不惊（贵州A酒厂）
贵州A酒厂是黔西南贫困地区一个建厂近50年的老国有企业。1984年以来，该厂从一个只有固定资产150万元、负债却达210万元、濒临破产的小酒厂，发展到目前拥有总资产7亿元、没有债务的国家大一型企业。1998年，在全国白酒行业持续滑坡的情况下，该厂仍实现产值1．5亿元，销售收入1．6亿元。
现在，A酒在市场上已遐迩闻名，A酒厂在贵州企业界也同样地遐迩有名。作为白酒品牌，A酒厂开中国白酒消费低度化的先河，在市场上受到消费者青睐，历经10多年市场竞争而不衰；作为一个企业，贵州A酒厂有名，则是因为它走过的风雨之路，因为它经营历年上的审时度势和独到眼光，同时也因为它是贵州国有企业中根基最浅、条件最差，但发展步履最为稳健、资产负债率最低的国家大一型企业。
处于黔西南大山深处的老国有企业——贵州A酒厂在10多年的改革进程中，不跟风逐浪，坚持企业经营自主权，并从实际出发建立一套适合厂情民意的企业发展体制，有效的抵制和克服了企业管理上的多种“流行病”，走出一条符合自身规律的发展路子。
了解贵州A酒厂的人感受最深的是它的危机忧患意识、诚实经营观念以及身处逆境而善于自我调整蓄势待发的明智抉择。当然，这一切都不能离开他们的好带头人——厂长甲。
一、政企分开有多难
政企分开，一直是国企改革的一大难点。A酒的经营者认为，解决政企不分的问题，政府要放权，企业也要争权，只要把企业经营之主权落到实处能达到目的。在这方面，企业与政府出现过若干次不同的意见，结果，企业顶住了压力。
1、顶住“承包风”。1987年，当时全国上下“承包制”风行一时，企业改革似乎一包就灵，上级部门希望酒厂也搞承包，年承包利税200万元。但A酒的决策者们对承包表示了极大的忧虑。他们认为：承包制对酒行业来说存在明显弊病，承包者为追求效益，会出现拼设备、不顾企业长远发展的短期行为。而且当时他们厂大多数职工的技术水平还很低，如果承包，多数人无法独立完成某一工作。如果为了一时的利益只用临时工，便不能形成一支稳定的具有技术水平的职工队伍，产品质量就无法保证，名酒也是根本生产不出来的。1988年他们没有搞承包，却实现利税700万元，比上级规定的承包数多500万元。
2．顶住“集团风”。在“集团”风盛行时，政府有关部门曾提出要A酒厂与县里其他酒厂搞联合，以优质产品为龙头，带动其他厂产品的销售，发展酒行业。A酒厂又提出不同看法。他们认为，任何一家名酒厂都有自己的特色，不能拉一些厂子硬拚在一起生产同一种酒。对企业来说，无论兼并、联合、资产重组都必须是一个自然过程，人为地联合、扩大，如果没有品牌、生产、营销的保证，必然会损害企业发展的大局。如果这样做，消费者很快就会识破这些贴着“优质”酒标签的假货，最后就会连同假货一起被淘汰出局。他们表示，宁愿多承担县里一些财政负担也不与别的厂捆在一起混日子。事实上，当时的一些集团就是将小酒厂的低质酒拿来勾兑，结果毁坏了产品的声誉而被拖垮，导致贵州酒业八大集团如今只剩下一家了。
3．顶住“合资风”。1994年，由于贵州A酒已蜚声中外，一些通过省政府找到贵州A酒厂希望合资生产“A酒”，但酒厂不同意。在一次会谈桌上，厂长甲开门见山地表示，在其他方面合资非常欢迎，就是不能合资生产A酒。原因很简单，A酒属于知名酒，在国内外市场很畅销，能获得很高利润，如果要扩大生产，我们自己有资金，用不着外商投资。一席率直的话让外商刮目相看，此后这位外商还多次找到甲厂长，表示要在其他方面合作。
贵州A酒厂虽然没有在酒行业搞联合，却从企业发展的实际出发，兼并、合并、接办了一些企业，形成了多元化的集团规模。1989年，该厂兼并了当地第二酒厂，改为饲养基地；1992年，合并了民族商品厂，改造为彩色包装厂。此外，该厂还投资兴办了两个商场、一个运输公司、一个房地产公司、一个宾馆，在全国20多个大中城市建立了20多个销售公司和经营部，并在香港建立了利多公司。A酒厂走上了一业为主、多种经营的道路，形成了多元化的集团规模。
特别值得一提的是，1995年2月，在政府的要求下，A酒厂接管了当地人民医院。当时，医院的一些医疗设备已经落后失效，资金匮乏，内部管理混乱。A酒厂投入了足够的资金，加强了管理，使医院又恢复了生机。
二“昨天的成功是今天最大的危险”
贵州A酒厂有一条主要的企业精神，那就是：弱不自卑强不自大，始终保持危机意识。1990年，当贵州A酒厂破天荒赚了1000万元利润时，厂长甲在全厂作了一次发人深省的报告，报告的题目是《昨天的成功是今天最大的危险》，此话成为全厂职工人人皆知的名言。
甲厂长很清醒，在1990年的贵州八大名酒生产企业中，论规模和效益，A酒厂都排在最后一位。任重而道远，面对激烈的市场竞争，真正有眼光的企业，永远没有妄自尊大的权利，没有停步歇气的时间。
回顾企业发展的历史，人们不难理解甲厂长的忧患意识，当初他出任厂长职务时，接手的企业是何等破败：全部资产不足150万元，负债率却高达210万元，连年亏损，濒临倒闭。尽管从第二年开始，企业连年盈利，但甲厂长仍然危机意识不减，“下定决心，争创一流”成为了全厂上下第一个5年期间含辛茹苦、艰难创业的奋斗目标。在此后快速发展的5年中，A酒厂不断创造出不凡的业绩：
1994年，利税总额猛增至1．35亿元，跨人全国工业企业500家利税大户行列，晋升为国家大一型企业，同时被评为“贵州工业百强企业”中的第19位，“利润百佳工业企业”总的第4位，“实现利税百家工业企业”中第9位。
1995年，销酒突破万吨大关，尽管原材料大幅度涨价，仍然实现利税1．47亿元，在贵州省酒行业大面积亏损的情况下，其业绩令人瞩目，被省政府授予贵州酒行业第一家“省优企业”。
1996--1999年，由于受到种种影响，贵州A酒厂发展步子放慢了，但尽管如此，企业仍然实现利税近3亿元，始终保持着贵州白酒行业的领先地位。
三、老老实实对待消费者
贵州A酒厂有一个经营思想：实事求是办企业，老老实实对待消费者。近10年来的白酒市场，堪称竞争最激烈、品牌争夺最残酷、促销员最繁杂的时期，同时也是中国白酒企业惨烈厮杀、荣辱成败、性命攸关的时期。目前，全国白酒生产企业4万多家，其中能上规模、年产量在2万吨以上的只有36家，53个国优酒中70％的效益不好，即使是在被评为国家名酒的企业中，也有1／3亏损。正是这种严峻的背景下，一些白酒生产企业陷入空前困境：销售量大幅度下降，多数企业亏损严重，市场开发成本大幅攀升，巨额贷款使企业步履艰难，生产经营难以为继。
面对如此惨烈的竞争，贵州A酒厂心态如常，企业仍然坚持“消费者不可欺”的固有原则：当不少厂家靠收购小酒家的杂酒统一包装、统一投放市场之时，贵州A酒厂坚持无论产品市场销售情况怎样，有多大生产能力就销售多少酒，决不允许从外场收购杂酒来滥竽充数。
当不少酒厂热衷花钱评奖买金牌的风气盛行之时，贵州A酒厂明确规定：决不允许参加任何花钱评奖活动，决不误导消费者。
当不少企业流行用食用酒精做酒之风时，贵州A酒厂却坚持白酒生产的特殊性，严格照传统工艺要求酿制自己的优质酒。
当不少厂家在市场销售上广泛采取回扣、开瓶费、酒瓶挂红包等高额促销花样时，贵州A酒厂却明确宣布：驻外销售公司不允许使用上述手段，因为“羊毛出在羊身上”，最终吃亏的还是消费者。
贵州A酒厂厂长甲说，我们多年来只坚持一点；就是实事求是办企业，即不妄自菲薄，也不好大喜功；在产品质量上，老老实实对待消费者；在市场上，我们不在乎一城一地的得失，而在于得到消费者长期的依赖。
换个角度看，质量是什么?质量是产品生产者对消费者诚实的奉献。效益是什么?效益是消费者对企业诚实信用的回报。A酒厂的企业行为诠释了这一点。
四、自我调整才能风浪不惊
贵州A酒厂有一种应变能力，那就是善于在逆境中自我调整，审时度势，蓄势待发。如同国家调整宏观政策一样，企业也有自我调整的时期，调整是为了更大的发展。调整有时是在外部环境的影响下被迫进行的，但对企业来说却是一次很好的磨练。不经风雨，如何见彩虹?贵州A酒厂深知其理。
贵州A酒厂审时度势，一方面不急不燥收缩战线；另一方面开始实施5年调整，等待时机寻找突破口。
调整阶段的贵州A酒厂，以每年几千万的利润收入和过去雄厚的资金年积累，在山清水秀的贵州黔西南万峰林旁，完成了占地4000多亩的花园式的“白酒复兴基地”建设工程，“返璞归真、白酒之本”成为企业的指导思想；技术攻关步子加快了，A酒厂家族的精品系列一一出台，顶级产品优雅绵软的品位直指浓香型白酒的最高境界；企业管理、质量管理更加科学化了，IS09002国际认证顺利通过；市场销售体系网络进一步完善，充分作好全面出击的准备。
厂长甲说；“A酒厂在逆境中学会了自我调整和养精蓄锐。”现在，贵州A酒厂正全力以赴开拓市场，凭着自己10多年苦心经营的优质名牌和企业实力，蓄势待发，再次成为白酒消费市场的一匹黑马。
【思考提示】
1．在企业的发展过程中，要经常与政府打交道，A酒厂有什么经验?
2．从这一案例中可以看出政府应如何管理企业?
3. 企业应如何处理坚持主业与发展多种经营的关系?
案例 7 安然为何不“安然”?
安然公司的前身——美国休斯敦天然气公司的经营情况非常好，在得克萨州的地位举足轻重。但在1985年，前CEO肯·莱策划兼并了实力超自己一筹经营对手——联合北方(Inter North)，使合并后的安然公司背上了沉重的债务。
整个20世纪80年代，安然公司被这些债务压得喘不过气来，它一直试图通过转让部分股权的方式来削减债务，但并不成功。后来肯·莱的左膀右臂——杰夫·斯吉林发明了众所周知的杠杆式扩张办法，这才解决了公司资金短缺的危机，并走上了急剧扩张的道路。实际上这一方法并没有解决安然的债务问题，但公司的急剧扩张毫无疑问掩盖了这一问题。到1992年，随着安然跃升为跨国公司，人们似乎已经将它的债务问题淡忘了。那一年，安然将经营触角延伸到了欧洲、南美和俄罗斯，之后又进入了印度和中国市场。不仅干自己的老本行——天然气，还将业务扩展到了发电、管道及其他众多领域，开始了它外强中干的发迹史。
如果安然公司能够很好地经营这些项目本来是可以保证公司健康发展的。然而这些扩张活动，并没有像安然声称的那样，为公司带来回报。安然公司先后在国外投下了75亿美元，但取得的回报，实在微不足道。两个最典型的商业败笔就是：印度的达博尔(Dabho1)电站项目和英国的埃瑟里克斯(Azurix)水处理项目。
用祸不单行来形容达博尔项目，再合适不过了。项目还没有上马，就遇到了麻烦。由于认定其在经济上不可行，世界银行1993年拒绝为这一项目提供贷款，结果安然公司自己投入了12亿美元。后来因印度国内政党更迭，工程再次下马，经过一年多的谈判，才得以恢复。好不容易等到第一台740兆瓦的机组并网发电了，惟一的用户——马哈拉特拉邦电力委员会认为其收费太高而拒绝支付电费。这一纠纷迟迟没能解决，2001年安然公司只好停止电站的运行。基于同样的原因，第二台1 444兆瓦机组，也于2001年6月停工，当时已完成了工程总量的90％。
在埃瑟里克斯项目上，安然的损失更为惨重。公司于1998年投入28亿美元巨资，买下了英国埃瑟里克斯水处理公司，期望以该公司作为平台，经营水处理业务，并将项目命名为埃瑟里克斯。由于经验不足，项目于1999年6月步入市场后，在投标竞争中屡屡败给老到的对手。安然公司不得不出高价，与他们抢生意做。而如此得到的订单肯定是赔钱的。糟糕的是，英格兰恰在此时降低了水价，从而影响了公司的主营收入，这使得公司的股价急剧下跌了40％。安然公司当年三季度公布的10．1亿美元亏损中，埃瑟里克斯项目占其中相当一部分份额。
不仅在海外，安然公司在国内也不乏类似的盲目举动，宽带网项目就是一个例子。安然于1997年并购了一家小型光缆公司——波特兰通用电气，随即宣布将在全国建设自己的宽带网，为客户提供网络服务。公司承认，要想指望宽带网赚钱需要一些时日，但它相信这一领域的发展潜力巨大，认为其有朝一日将与天然气一样，成为公司的支柱产业。公司为此投入了10亿美元，建造了18 000英里光纤网络，并购置了大量的服务器和路由器。但事实证明，宽带接入服务目前还不足以带来利润，为此，公司又捅了一个大窟窿。
人们已经开始怀疑安然公司一直引以为自豪的主业，也不像人们认为的那样：是个赚钱机器。波特兰的分析师罗伯特·麦克劳认为，有迹象表明，安然公司可能人为夸大了长期供电合同中的电价，从而虚报了营业收入。这一观点似乎已经得到了验证。瑞银华宝公司只是以净资产的价格收购了安然公司的电力项目，如果这是安然公司能够得到的最好价格的话，这说明其主业肯定不赚钱。
纽约基尼克斯联合基金(K公司yniK公司os Associates)的总裁吉姆·查诺斯称，在2000年的秋天，他们对能源商进行的调查发现：安然公司的投资回报率明显偏低，即使在该公司如日中天的时候，其投资回报率也只有6％，而类似公司的回报率通常是这个数字的3倍。
安然经营的失败绝非偶然，而是与该公司的企业文化有着必然关系。安然公司奖励业绩的办法颇让人费解。经理人员完成一笔交易的时候，公司不是按照项目给公司带来的实际收入而是按预测的业绩来进行奖罚。就是说，如果签署协议的那天，预计项目可以为公司带来30％的回报，那么就按照这一数字给负责人发奖金。
一位不愿透露姓名的安然前副董事长说，这样一来，经理人员常常在项目计划上做手脚，让它们看上去有利可图，然后迅速敲定，拿到分红，就万事大吉了。至于日后赚不赚钱，根本不干他的事。
时下美国贸易业通行的会计制度，也助长了安然公司的经理人员在签署项目时草率行事的歪风。按照这一制度，公司在签署一份长期合同时，就将预计给公司带来的所有收入，提前登录到账目上面去。日后如果经营业绩与预测的不符，再以亏损计算。
安然问题的存在，不是一天两天了，遗憾的是，并没有引起华尔街人士和新闻媒体应有的警觉。之所以如此，安然前CEO肯·莱一语道破了天机，因为安然总是喋喋不休地谈论“新的热点”，不断抛出一些新的东西来吊投资者和华尔街分析人士的胃口，让他们总是朝前看，而不问来时的路。即使安达信会计师事务所、摩根大通公司以及各位来自政界朋友不是有意为其造假铺路，安然一味“朝前看”的诱导策略，也确实让各界难以对该公司的情况有太多疑虑。
【思考提示】
1．安然破产的主要原因是什么?
2．安然在重大决策上出现了哪些失误?
3．企业追求急功近利，“一夜暴富”会带来什么恶果?
4．联系本案说明企业扩展的主要途径和策略是什么?
案例 8 柯达的经营战略
一、产品：人人都会用
1877年，照相机已被发明出来，但当时的照相设备极为庞杂，包括一个黑色的大帐篷，一个水箱，一个装着厚厚的玻璃感光板的容器……带它出去旅行就像带着一座实验室，必须单雇一匹马驮着才行。这还算简单，复杂的是操作，没有专门的知识和技术，谁也无法驾驭这个庞然大物。
柯达创始人乔治·伊斯曼，第一次接触到照相机时，就忍不住想：照相机能不能做得小一些呢?摄影艺术能否弄得像“用铅笔写字那么简单”?这些伟大的疑问加上伊斯曼坚持不懈的追求，终于给感光业带来了一场划时代的革命。1886年，小型、轻便、人人都会用的照相机诞生了。伊斯曼为它起了个响亮的名字：“柯达”。1888年，柯达打出了第一个广告，画面上一只手举着一架柯达相机，旁边是伊斯曼写的自信与自豪的承诺：“你压下按纽，其余由我负责。”柯达上市，一举获得成功。
从此，“人人都会用”这一思想贯穿于整个柯达的经营历程，如何方便消费者使用相机，一直是柯达公司孜孜以求的目标。1964年，柯达经过10年研究，推出了一种“拍立得”相机。这种相机机型更加简单轻便，易于携带；操作简便，无须测距对光，就能获得清晰的照片：底片装卸便利安全。这种老少皆宜的照相机上市之初，就销售了750万架，一举创下了相机销量的世界最高记录。同年，正值“拍立得”旺销之际，柯达了解到电子闪光灯设备不够完善，每照一张就得换一个灯泡，于是在1965年推出使用方便的方型四闪镁光灯装置。1970年，柯达为弥补方型四闪镁光灯离不开电池的缺陷，进一步推出了“新奇X系列光灯”。1973年，超小型匣式柯达相机诞生，这种相机方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片画面清晰。这种相机上市后仅3个月在美国一地就售了100多万架，全世界销量达1 000万架；在台湾，柯达相机的家庭普及率增到40％。人们亲切地称它为“傻瓜相机”。
二、定价：“牺牲打”策略
柯达在定价中采用独特的“牺牲打”策略，取得了巨大的成功。所谓“牺牲打”，即以产品作为扩充市场的先锋，以高质低价在市场上站稳脚跟之后，通过扩大相关产品的销售量弥补先锋产品跌价所造成的损失。
1964年，柯达推出“拍立得”相机之后，定价相当低，最低的13美元，8种机型中，有一半在50美元以下。更出人意料的是：在柯达相机备受欢迎，销售量直线上升之际，柯达公司宣布：“柯达相机，人人可以仿造。”柯达将10年的研究成果公之于众，这种大将风度令人大惑不解。然而，不久人们就明白了，而且为柯达的精明所折服。原来，柯达早就考虑到了随着照相机销量的增加，胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。于是，在大家争相生产“拍立得”相机之时，柯达已将生产能力重点放在了胶卷的生产和冲印上。果然，柯达的胶卷销量猛增，同时几乎垄断了整个冲印市场。“迷你型”相机上市后，柯达又以同样方法，降低价格，使人人都买得起，结果柯达的胶卷、照相机及相关器材的销量扶摇直上，尽管爱克发拼力使出密集式供应的老方法，富士、樱花不惜血本降价，但总敌不过柯达胶卷的销售量。
三、品牌：名字值千金
柯达的成功离不开它强有力的品牌。柯达相机诞生之日，伊斯曼就选中了这个名字。它认为“K公司”是一个幸运的字母，而且更重要的是，这个字母在世界任何国家发音都相同。今天，“柯达”连同它那黄底红字的标志在全世界已家喻户晓，这除了证明了伊斯曼的判断外，与柯达公司建立品牌忠诚的持续努力也是分不开的。
柯达建立品牌忠诚的努力之一是经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。1897年，柯达举办了一次业余摄影大赛，参加者达25 000人之多。1904年，柯达又发起了一次旅游柯达摄影展，展出了41幅摄影作品。1920年，柯达在美国许多公路两旁的风景点竖起了写有“前面有风景”的路标，提醒开车的人们注意安全。1984年洛杉矶奥运会之前，柯达一直垄断着世界体育大赛的胶卷专售权。
柯达建立品牌忠诚的另一着眼点在于建立清晰而有力的品牌识别。柯达的品牌识别可以总结为两个词：简单(主要针对产品特征而言)、家庭(主要通过营销沟通和视觉形象来传播)。20世纪初，柯达推出了两个重要人物来代表产品，即男孩布朗尼(Brownie)和女孩柯达(K公司odaK公司)。两个人物形象不仅代表着产品容易操作(因为连小孩都可以操作)，而且与孩子和家庭联系起来。柯达早期广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景，而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头。30年代，人们常可以从电台上收听到“柯达时刻”的特别节目，节目主要是描述一些家庭影集。1967年柯达的一则广告获了奖。广告内容是：一对60多岁的夫妇在整理阁楼时发现了一些旧时的照片，有的是20来岁，正值青春年少，有的是结婚、度蜜月、生第一个孩子时的照片，还有的是参加儿子毕业典礼的照片。结尾时，是这位女士，确切地说已是一位老奶奶，正在用自动相机为刚出生的孙子拍照。柯达正是通过宣传这一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。“这就是柯达一刻，别让它溜走”、“柯达串起每一刻”，这一幕幕的动人画面，把这些广告语深深刻进了消费者的脑海之中，使消费者自然而然把享受快乐时光与“柯达”这一名字联系在了一起。
消费者对柯达的忠诚还来自柯达面临逆境时仍把消费者利益放在首位。如：1964年柯达推出的“拍立得”相机在进入市场仅一年之后就占领了自动相机市场的1／3份额，但是拍立得公司却抢先一步取得了专利权并警告柯达公司退出市场。这对柯达来说，打击无疑是沉重的，但是柯达在深受损失的同时不忘消费者利益。它宣布：邀请消费者返还“拍立得”相机，每返还一架可以换取一架阿达光盘相机和胶卷，或者价值50美元的一件其他柯达产品，或者一只柯达股票。柯达用这种方法，在推销光盘相机的同时，加强了与消费者的联系，巩固了消费者对柯达的忠诚。
四、竞争：不惜代价
从20世纪50年代起，富士、樱花、爱克发等品牌就纷纷崛起，不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进攻，柯达不惜一切代价进行反击，才使得霸主地位不被人夺走。
富士一直是柯达的最强劲的对手。在第23届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委会筹备人员为赞助费而讨价还价时，富士主动出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元，使得奥运会上富士大出风头，销量激增，给柯达以重创。除此之外，在中国市场上，日本又抢先一步适应中国文化，在胶卷包装上印有中文说明和北京名胜古迹天坛，这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍，处于被动不利的局面。
面临竞争，柯达的做法之一是以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后，柯达决定以其人之道还治其人之身，入对方的虎穴一搏。1984年8月，柯达企划主管西格先生飞赴东京，研究如何在这块“拍照乐土”与富士争霸。当时，日本摄影用软片和相纸市场规模高达22亿美元，而柯达只占10％。其症结在于，柯达虽在日本做了4年的生意，但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网，也无生产踞点，更无驻地经理，在东京的25位职员，完全依赖各地的经销商。经过周密的计划，西格开始出击。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇员从12人增加到4500人。结果，6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。与此同时，富士在日本国内的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。柯达在日本的成功完全靠打破美国式的经销观念和经销模式，让柯达在日本成为与富士一样的“日本公司”，而不是一家在日本的外国公司。
柯达的另一成功之道是向对手学习。在柯达公司制造部总经理威廉·F·福布尔办公室里，挂着一桢白雪皑皑的雄伟庄严的富士山大幅照片。福布尔说：“它不断提醒我要注意竞争。”在柯达公司的实验室里，研究人员有条不紊地对富士胶卷进行分析。一位研究员说：“这叫做‘照搬术’，富士公司怎么改进，我们就如法炮制。我们对富士公司着了迷。”多年来，富士公司销售的胶卷色彩鲜艳，柯达公司的研究人员当初认为它的色彩失真，但他们很快发现顾客喜欢富士胶卷，于是柯达推出VR-G系列胶卷，其色彩与富士胶卷同样鲜艳。另外，广告宣传也是柯达竞争的一个重要手段。柯达为了与富士竞争，在广告上投入了大量金钱。在富士准备投人大量资金促进海外销售时，柯达投入3倍于富士的资金用于在日本做广告。柯达不惜重金在日本众多大城市中设置了价值100万美元的当时日本最高的巨型路标。不仅如此，柯达还出资赞助参加1988年汉城奥运会的日本代表团，以报1984年洛杉矶奥运会蒙羞之仇。同时，柯达还早早支付800万美元，以获准使用奥运五环标志，来击退富士向印度、中国内地和台湾这些迅速扩大的市场的进攻。为彻底打败富士，柯达花费100万美元特地购置了一艘飞艇，装饰上醒目的柯达标志，在日本城市上空整整飞行了3年，还特别挑衅似地在东京富士总部的上空来回盘旋，致使日本舆论界纷纷指责富士丢了日本人的脸。为挽回影响，富士不得不付出两倍于柯达的代价，专门从欧洲调回富士的飞艇，在东京上空作了两个月的飞行。
五、未来：迎接挑战
瞬息万变的市场和飞速发展的科技使每个企业都面临着挑战，柯达也不例外。
首先是来自市场领域的激烈的价格竞争。自加标签(或零售商品牌)将柯达产品的价格压低了40％，富士胶卷也在价格上同柯达展开竞争，计划在美国南卡罗来纳州建造价值2．5亿美元的生产相纸的新厂，该厂的建造将使本已供应过多的相纸更加泛滥成灾。在东欧和发展中国家市场上，价格便宜的胶卷也给柯达造成极大的威胁，因为低收入水平的人更注意价格而非品牌和质量。针对这种价格战，柯达经过市场细分，向不同的市场部分推出了不同品牌、质量和价格的胶卷：Royal Gold(贵族金胶卷)，专门供应某些特别重大的场合和活动，质高价高；Gold Plus(超级金胶卷)，是一种日常使用的普通胶卷，质价中等；FunTime(快乐时刻)，是一种低价胶卷，定位于对价格较敏感，爱讨价还价的消费者。柯达这种价格反击策略在一定程度上起了作用，但仍无法彻底清除价格战带来的恶劣影响。
柯达面临的另一个挑战来自数字成像技术对传统成像技术造成的冲击。在传统的摄影技术下，形象是靠相机捕捉的，保存在底片上，最后印在相纸上，这一工序从乔治·伊斯曼创建柯达公司至今100多年都没有大的变动。但传统的摄影技术的缺憾也是相当明显的：高昂的成本、笨重的设备、严重的污染是底片与相纸生产和冲印过程中难以解决的问题，体积大、不能永久保存、查找困难是使用底片和相纸给人们带来的不便。随着数字成像技术的出现，照相术告别底片和相纸成为可能。新式数字相机可将被摄物体的光信号转化成数字信号并直接存放于光盘中。一张巴掌大的光盘可储存几亿位的信息，用它代替底片可储存成千上万张照片；然后，通过电脑打印机可以直接打印出照片……总之，数字成像完全取代底片和相纸的日子已指日可待。作为感光技术的龙头老大，柯达当然是不惜巨资去研究开发这一新技术领域，但是，数字成像技术的普及在意味着照相机将更加快速便捷的同时，也意味着柯达公司将丧失胶卷、相纸所带来的丰厚利润。如何在不影响现有传统技术的丰厚利润的同时，积极成为新技术的推动者和带头人，以及如何适应全新的技术产品，树立全新的品牌形象，都是柯达所需亟待解决的问题。柯达能否在这100多年中串起的无数个光辉的时刻之后，再添上精彩的一笔呢?
【思考提示】
1．柯达是怎样成长为感光业霸主的?
2．柯达是怎样开发胶卷市场的?
3．在与日本富士的竞争中柯达采取了怎样的策略?
4. 随着数字成像技术的发展，柯达遇到了怎样的挑战?
摘自《企业管理经营案例评析》
案例 9 海星荣海成就“百年老店”
的七个管理辩证法
[url=http://finance.sina.com.cn/wealthperson/2004-05-06/296.html][color=#0000ff]荣海[/color][/url]是上榜《福布斯》的富商，也曾是两袖清风的老师；荣海是个大善人，但又必须严格管理；荣海从不避亲，但又不能自我封闭；荣海从不后悔多元化，但却正在走向专业化……于是，喜欢思考、喜欢出差、喜欢研究世间冷暖的荣海，形成了自己独到的管理哲学。
著名经济学家钟朋荣的一个观点引起了我们的极大兴趣，他说：“如果荣海稍微有一点冒险精神，如果海星专注于PC，有可能早已成为中国的戴尔。”想必钟朋荣这话并不是随便说的，他对海星和荣海有多年的了解和交往，对荣海的素质和能力更是深信不疑。
荣海却不以为然：“如果我们专注于IT，不排除这种可能：我们发展得很好。但更大的可能是海星已经死了！十多年前的中国IT企业现在活下来的并不多，当时著名的京通、信通等有许多专注于IT的企业已经死了，而海星活下来也可能是我们转得比较快……”
辩证一：多元化与专注
在许多人纷纷质疑中国民营企业是否有多元经营能力的时候，荣海何出此言？“当时海星是这样考虑的：企业首要是生存，而IT其实是我国的弱项，我们没有技术和资金的优势，跨国公司动辙投资几十亿甚至几百亿搞研发，对中国企业是不可想象的。企业专业化是对的，但并不能挽救行业和地域的弱势，所以民营企业审时度势多元化，用一些低质量的行业来保证高质量的行业，是一种正确选择。”
创业初期，从做康柏的西北总代理起步，后又打出自己的品牌电脑。1994年到1996年时，海星是中国卖电脑最多的公司之一。当时康柏电脑销售在中国连续4年名列第一，而在这4年当中，海星和另外一家公司几乎垄断了整个中国市场。随着IT业竞争越来越激烈，荣海开始依靠多元化经营实现企业的规模扩张，延伸到房地产、生物制药、现代饮品、连锁超市、金融、乳制品等多个行业。荣海认为：“海星的多元化发展最初是出于一种自卫。在当时还不是完全的市场效益行为，因而不要把鸡蛋放在同一个篮子里。”“这其实是民营企业脆弱的一种表现，如果只在一个行业做，风险太大！”荣海说。
但在最近几年里，海星的经营思路发生了很大的变化。荣海领导的海星集团走的是“多元化投资、专业化发展”的道路，公司主要经营的产业为信息产业、食品饮料和商业流通。除了产业之外，海星还投资项目。
而投资项目的目的，就是为了用项目赚来的钱补齐主业暂时性的亏损，加大产业的力量。荣海说：“过去解决了一个公司如何长期面对市场的波动，如何长期发展的问题。生存问题解决之后，现在考虑的问题是能不能相对集中地把主要精力放在提升自己有强势竞争力的核心业务上，凸显公司的核心竞争力。”2004年，在IT产业的整体利润率依旧很低的情况下，海星还是加大了对IT产业的投入，就是专注于核心业务。
“对于国内的企业来说，多元化既不是芳草地，也不是陷阱。中国还是一个政府社会，一纸政令可以让一个行业兴旺，也可以让一个行业衰落。因此，固守一个行业风险太大！”荣海说，“所以，一个脆弱的民营企业可能为了生存而多元化，当生存问题解决以后，也可以为了发展而专注，而不能抛弃中国企业的实际，一味讨论应该怎么做。这其实是一个问题的两个方面。”
辩证二：善良与聪明
有这样的一个故事：曾经有一个善良而富有的国王，他总是无休止的拿出他的钱来分给穷人，当他只剩下五个铜板时，他被别有用心的人赶下了王位。只有五个铜板的他遇到一个乞讨的老婆婆，他想自己无论哪方面都比老婆婆强，就把五个铜板全给了老婆婆。
这时老婆婆拿出一个钱袋子告诉他：“无论什么时候你总会有五个铜板的，但你要记住，仅有善良是不够的，必须要聪明才行啊！”
类似的故事也曾经发生在荣海身上。1988年，西安交大的计算机教师荣海下海经商，他策划运作了“西安海星计算机控制与接口技术研究所”。两年内积累了200多万元，不料一次从深圳出差回来后，等待他的就是当时与他同时创业的三个人要分财产。他们的依据是荣海的一句话：“海星是大家的，人人都有份。”于是他们拿走了所有的钱，能变卖的东西全卖掉了。“记得那时快要过年了，我带着一批愿意留下来的人出去吃饭。席间，我泪流满面，告诉他们：‘好，你们留下，信任我，我一定不会辜负大家的期望，我们一定能闯出一片天地来’！”
经历了这场挫折之后，1991年，荣海费尽周折拿到了康柏在西北市场的代理权，尽管对方的代理条件很苛刻，但6个月后，海星却以1300万美元的销售额使康柏刮目相看。几年下来，海星的生意越做越大。
有了前期的资本积累，海星进入到高速发展阶段，产业规模迅速膨胀。荣海逐渐意识到：身体力行，不能完全振兴一个团队。1997年，他毅然对海星进行股份制改造，把员工自身利益同企业的命运紧密结合了起来。在管理上，公司也从最初的命令管理、良心管理、感情留人转变到制度管理、事业激励、待遇留人、产权留人。
以后的荣海依旧信奉善的力量，以后的海星文化中也依旧有一股善良的力量。1998年抗洪那年，海星公司的一个行政部部长在押车运送物资去支援前线的抗洪军民时，不幸以身殉职。从那以后，海星公司的车队经过他遇难的地点时都会停下来，把带来的一瓶酒、一条烟拿下去奠祭他，年年如此，从未间断。荣海动情地说道：“我们这样做，就是想告诉所有的员工，海星是一个大家庭，家庭里的每一个成员都是我们的兄弟姐妹，我们崇尚善良，崇尚正义，我们有着伟大的使命感和荣誉感。正是树立起这样一种企业文化，海星才得以走到今天。”
但除了善良以外，荣海更聪明了，“现实使我摆正了自身的位置。企业的长远发展不仅要靠情感维系，更要建立起一套科学的管理制度，一群良莠不齐的‘善良者’无法将企业带向辉煌。”荣海这样评价危机给他带来的反思。
辩证三：制度与情感
现在，海星倡导一种“制度下的情感管理”。“中国不能像西方，也不能像日本那样搞所谓的终身制。终身制会养成惰性，况且中国又没有日本的武士道精神。培养忠诚和武士道精神不是一个企业能做成的，所以中国的企业一定得在制度与情感之间寻求一个能够互动的关系。不过制度仍然是前提，即‘制度下的情感管理’。这就要求老板要记住员工的生日，要经常和他们沟通，甚至一起出去运动等等。而西方的企业根本不在这上下功夫，他们不会和公司的人打球。而中国的老板们必须把一部分时间花在员工身上，因为我们的制度不能够完全保障企业的运行。”
荣海认为：情感管理和制度管理是管理的两个方面。这是西方管理者多年摸索出来的。但为什么办企业很长一段时间要靠感情？这也是中国企业脆弱的表现。留住人才是每个企业都希望的，但要留住人才，要么你给他一个很好的愿景；要么是即期支付，给他好的待遇；要么感情好，这三者必居其一，而不能只靠虚的东西。但当你公司的实力不足以留住人才时，你就必须靠情感的沟通，但靠情感绝不是长久之计。真正强大的企业才能有一流的人才，只有拥有一流的人才企业才能真正强大，而制度管理则是强大的必由之路。
在海星，如果是出于为公司考虑而出的问题，一般会处理得较轻。但如果是为了个人，哪怕是很小的事情，也会得到较重的处罚。就荣海的个人性格而论，他一般都是与人为善。他下不了狠心，所以公司大部分人认为他心太软，这也是作为商人的荣海的一个极大的弱点。所以海星现行的规章制度，尽量回避了他个人的性格弱点。这个制度让作为老板的他尽可能地不接触或直接面对人，并且在执行上也有副手帮他打理。荣老板抓大事，拍板重大决策。
辩证四：理智与激情
生意人是需要有激情的。
荣海激情燃烧的岁月是1990—1997年这段时间，那一段时间，海星迅猛发展，所有海星员工甚至包括荣海本人都认为自己无所不能，能够感染很多人。“比如：我早上去了公司拿出了笤帚，所有的人都会跟着扫地。那阵子我发现自己每次讲话都讲得声情并茂，其实在场的人也不是很多，就那么几个人，但大家都是一副很感动的样子，于是陶醉于这一片晕乎乎的氛围当中了。”
但1998年，海星进入了比较麻烦的阶段。早期无节制的扩张，积蓄的大量问题开始出现：表面上轰轰烈烈，可是一看财务报表发现漏洞很大，应收账款很多，穷了庙富了和尚。
此后，海星开始了全面调整。荣海也逐渐归于理智。他发现一个健康的企业不能陶醉于一个领导的个人魅力。老板的个人魅力在短期内是管用的，但是当公司发展到一定的规模，个人的东西起的作用就会越来越小。几千人的公司，就算是你天天扫地，底下的人照样会在游山玩水。此时你身体力行的影响只是在一个小范围内，一个企业必须制定一个完整的组织架构，同时建立健全规章制度。
但是最近，荣海又在反省：他觉得自己不如以前那么有激情了。平静有时候是好事，有时候就不一定是好事。尤其是对做生意的人来说，平静能让你应付很多困难，也会让你失去很多机会。
【思考提示】
1．如何看待海星企业的专业化与多元化的选择？
2．请举两个专业化失败的例子，并说明失败的具体原因。
3．请举两个多元化成功的例子，并说明成功的具体原因。 案例 10 Q公司托管“型材公司”
Q国际信托投资公司国内金融部主管肖华正站在办公室的窗前大口地吸着烟，烟雾重重地包围着他，像是帮他集中精力思考着一个重大事件。肖华是个家长式的管理者，事无巨细都要亲自过问，否则就放心不下。而近来事务又非常繁杂，搞得他都有点神经衰弱了。同时一个资产托管的想法一直在他头脑中跳动，使他在日常工作的间歇，依然保持着高度兴奋的思维——这时没有烟草是不行的。
从二十层的写字间向外看，现代化的摩天大楼和简易平房拥挤在同一街区，给人以极不协调的印象，就像中国工业企业参差不齐的经营状况一样，它们有着天壤之别。但摩天大楼就那么孤零零几座，而“小平房”却难以计数。Q公司有着充裕的资金，能不能通过金融资本的有效注入搞活一家企业．进而带动一片，成为国有企业走出困境的一种有效策略呢?
项目的提出及背景
Q国际信托投资公司是一家非银行金融机构，国内金融部主要从事股票一级市场的申购，但因为业务的单一，工作只是例行程序，这种状态很难满足手持经济学硕士文凭的肖华的职业热情，他一直琢磨着干点大事。肖华有一位好友在冰城电缆集团电工型材公司做党总支书记，他们曾对国有企业的困境问题进行了长时间的探讨。肖华得知型材公司有一套铜型材挤压设备，自1993年由日本引进之后就从未正式生产过。原因是1992、1993年企业固定资产超速扩张，使得其后的效益全面滑坡，再加上市场因素的变化，型材公司已无力经营这套在目前仍未落伍的设备。肖华立刻把这一状况同自己头脑中酝酿已久的想法联系了起来。
电工型材生产是电机企业的上游环节，而电机生产则为电站服务。“九五”计划及2010年远景目标纲要明确强调，未来一段时间我国将大力加强能源基础设施建设，并且“三峡”、“二淮”、“小浪底”等一批大型电站正在紧张兴建之中，大功率电机及辅助铜材需求长期保持相当高的水平。显而易见，电机及其配套企业正在进入第二次青春期，历史的大机遇就在眼前。但就型材公司来说，仅凭自身实力是很难把握住这个机会的。
肖华立刻想到：(一)出资投入型材；(二)引进全新的经营管理观念，摒弃计划经济条件下的一切陈规陋习；(三)建立新的生产经营组织；(四)组建新的独立的有限责任公司等一揽子措施对型材公司进行资产托管。在机器设备等硬件方面型材还是有一定的竞争力的，以上措施如果有效地实行，必将使型材效益有实质性改观。在肖华看来，冰城集团及型材的由盛而衰，其根本原因是体制的落后。管理层级混乱、多头领导、营销策略古板、生产工艺设备布局不合理、生产过程浪费严重等诸多弊端在市场经济实行以后给国有企业相当沉重的打击。引入新体制也就是给国有企业注入新的生命力。
大略的方案形成使肖华内心深处非常兴奋，他感到资产托管业务在中国将前途无量，因为它很可能成为股份化以外帮助国企走出困境的有效途径。
型材公司状况
型材公司原是冰城电缆厂的电工型材车间，企业改制后冰城电缆厂成为冰城电缆集团，型材车间则成为前者的一个独立法人子公司。冰城电缆集团是国家机械工业部大型骨干企业，成立于1950年，是前苏联援建的156项工程之一，曾为建国初期经济的恢复和发展做出重大贡献。1992、1993年是企业最为辉煌的时期，7000人的企业分别创造产值31500万元和37500万元，出口创汇450万美元和700万美元，一度成为全省乃至全国的利税大户和创汇大户。但在实行了市场经济以后，由于经营管理人员的营销观念一时间难以转变，计划经济下国营企业居高临下的优越感仍贯穿于营销的各个环节。产品质量虽然保持在国家标准之上，但服务意识却相当落后，结果使得该厂与客户之间的关系日趋紧张。同时南方乡镇企业的崛起又起了推波助澜的作用，他们以低廉的价格、周到的服务措施和灵活的营销策略无声无息地蚕食着国有企业的市场。特别是一些生产设施极其简陋的小厂，不惜以违法手段假冒国有企业的品牌牟取暴利，致使铜材市场鱼龙混杂，良莠不齐。但受益的是那些不法经营者，国有企业却遭受沉重打击，既失去了销量，又失去了市场。最为致命的是国内市场对于铜材需求量的增长速度远远落后于铜材生产能力的膨胀，致使许多大型企业处于饥饿或半饥饿状态，冰城集团就是这类企业中较惨的一员。型材公司是在冰城集团不景气的环境下自立门户的，下设铜排车间和挤压车间，拥有前面提及的成套挤压设备，价值2400万元。它是以10%的利息借入银行技改贷款购入的，相应的权利、义务是：集团不负责后续资金的注入，由子公司自行解决，子公司按年交纳设备借款利息及固定资产使用费，盈利按一定比例上交集团。在这种情况下，型材公司要走出困境相当困难：
第一，型材生产的空心导线，集团并未生产过，市场情况不了解，也就决定了市场开发的难度大。
第二，在生产此产品之前，除不具备经营所需的流动资金外，还要支付贷款利息及固定资产使用费。两项合计每年在250万元左右。因为挤压机一直未生产，资产负债表上一直列在在建工程项下，一旦使用，就必须转到固定资产项下，并逐年计提折旧——按规定，这笔折旧费将不低于150万元。
为了使企业运转起来，型材曾以设备做抵押向银行贷款。但由于种种原因，贷款并未发挥作用，反而断送了企业进一步贷款的途径。
型材现有的1250吨铜材挤压机组已验收完毕，能挤制铜及铜合金管、棒、型材等多种规格产品，这套设备从未投入正常使用。同时车间另有一套铜排生产设备仍维持生产，前面谈到的技改贷款利息和固定资产使用费都由这部分生产提供，但由于设备老化，日常性修理开支较大，能耗水平高，废品率在20％以上；并且由于工艺上的缺陷，铜排在高温下成形，表面发生氧化，需要酸洗，发生相应费用使成本增加。挤压机启动以后，上述设备可以根据需要维持生产，也可以完全由挤压机取代，但因挤压机自动化程度较高，故在解决下岗职工就业问题上所起作用有限。
型材有自己独立的经营管理机构，经理老杨，今年58岁，从技术工人按部就班升到车间主任；企业改制后又以其丰富的生产、技术、管理方面的经验不容置疑地成为子公司的经理。但他的观念仍停留在计划经济的状态．更多地关心生产而忽略市场。就现在来说，他一直满怀抱负地想把挤压机开起来，但对于挤压机生产的空心导线及主要型材的市场并不了解，只是想当然地认定，只要我们能生产出来，就肯定能卖出去，只是没有启动资金罢了。1998年他任期届满，但他很想连任：在1998年前的三年任期内，型材的亏损额在逐渐减少，所以他觉得他有资格连任。另外，经历企业由盛而衰的老一辈管理者在市场大潮中落败也很不甘心，他们确实希望在国有企业复兴大业中有所作为。老于是型材的技术副经理，在挤压机引进时他曾参与了整个过程，并接受过日本专家的培训，在挤压机技术性能方面以至整个型材公司里，他是高技术权威。但由于某种原因，老杨并没有让老于参与挤压机项目的经营，在那里负责的是前任总经理助理小刘。小刘是某轻工学院毕业的大学生，也曾介入挤压机项目的引进过程，虽然已经历了四、五年的实际工作锻炼，但仍未摆脱书生所独有的那种自视清高。挤压机引进的第二年他被认命为经理助理，但因工作经验的缺乏，在处理具体问题时掌握不好分寸，不是管得太多就是放得太多，使得人员调动及生产安排都有些混乱，最后被调回挤压车间任车间主任，经理助理空缺。供销处长老李也应该提一下，他在型材原是销售处长，对市场他是最了解的，和客户的关系也最好。因为型材产销萎缩，供应部门就不那么重要了，所以供销都归在老李旗下。最后要说的就是党总支书记小程，他是由团委书记升迁上来的，是以后市场调查型材方面的参与者。他和前面那些人一样希望项目尽快达成并付诸实施。
市场信息
项目提出并达成初步共识后，肖华决定立即进行市场调查，但老杨认为这个顺序搞错了，应该先投入一定的资金，使设备运转起来，拿出产品，然后再走市场。经过近半个月的磋商，这个问题仍未达成共识，直接的后果就是老杨拒绝向Q公司提供其最主要客户电机厂的情况。肖华并没有让步，在市场情况没有足够的了解之前就进行数百万投资的风险太大，绝对不可以接受。他在Q公司工作近十年，从未因决策失误给公司带来任何损失，他的决策声誉需要下一决策的丰厚回报加以强化，所以他率领小程和从某高校请来的经济分析方面的年轻教师投入了市场调查。
据调查，当前我国经济发展对电力的需要越来越大，预计到2000年全国发电装机容量将达到2.4—2.6亿千瓦。今后平均年需增加容量为1000—1200万千瓦。根据有关资料介绍，每增l万千瓦发电设备，需要配套铜材89.5吨，因此随着电力的迅速增大，电工用铜材的需要量也将逐年增加。另外，我国铁路建设正朝着高速电气化方面发展，型材公司生产的铁路电力化机系牵引电机，用含银梯排生产难度大，技术含量高，占有稳固的市场且需求量有上升态势。根据国内几家主要厂商的资料统计：“八五”期间年需要铜型材及空心导线58500吨以上；仅Q公司一地区每年需求量就达3000吨以上；“九五”期间用量呈稳中上升态势。
冰城是国内重要的老工业基地，有许多大型的厂矿企业，但铜材的相关产业因其专业性强，可供调查的企业在数量上并不多，好在规模都比较大。第一家就是汽轮机厂，该厂是我国生产汽轮机组的主要厂商之一，经济效益相当不错。它对铜材的需求主要用于冷凝管，一般年需2000吨左右，高峰时曾达到2600吨。但由于市场竞争加剧，1998年预计只有600～1000吨的需求量。从技术要求来看，冷凝管与一般的空心导线不同，它的耐压、耐腐蚀性要求高。而从型材来讲，它所生产的主要是紫铜导电材料，在冷凝管生产工艺方面并不熟悉，况且为汽轮机厂供货的是当前国内竞争能力最强的几家专业化大厂，争取这块市场无论是从技术上还是从经营上来说都有较大难度。
按照型材所掌握的信息，空调机厂和厨房设备厂都有较大的铜管需求量，但调查人员走访时发现，两厂生产用铜管已经换成不锈钢管了。其他几家厂商也未给调查小组有价值的信息。
这样，通过调查肖华对于国内市场总容量以及本市的铜材市场除电机厂外，都有了一个大概的了解。
谈判
从项目的提出开始，谈判一直在严肃而谨慎地进行。肖华和老杨的第一次接触是在Q公司进行的。当时老杨抱着极大的热情，甚至承诺只要把型材搞起来，任何合作形式都可以接受。而正式的接触则是肖华带着他的助手到型材经理室了解此前正式索取的资产状况资料，但厂方却以资料不全、有待处理为由拒绝提供。老杨、挤压车间的小刘、小程以及车间技术骨干老韩当场进行了生产费用的粗算，但这种经验式的估算很难作为决策依据。此后，老杨一直在各地走访客户，负责与肖华接触的是小程和小刘。经过市场调查及初步的财务分析，肖华仍然拿不准该以怎样的方式合作，而且市场状况也不乐观。这时，老杨已经回到厂里，此间他去北京参加了英国某公司的投标会，到永继电机厂催款，都还没有结果；但他却从铁路局带回了200吨铜，准备进行铜排生产，性质是来料加工，这一业务的达成似乎给老杨鼓了劲。他找到肖华，提出挤压车间的成套设备Q公司可以无偿使用，利润不分成，只要Q公司能为型材提供2000万贷款支持他的铜排生产。肖华果断地拒绝了这一提案，因为(一)型材的资产已经全部抵押出去，一旦经营失误则2000万贷款即成坏账。(二)即使无风险，2000万贷款的年利息10％左右，相对于金融资本正常的增值速度，机会成本太高。(三)挤压车间正常运转所需流动资金在500万左右，两项合一的投资规模过大，不是国内金融部作为一个部门所能承担得起的。肖华在拒绝此项提议的同时，向老杨说明了挤压车间生产的空心导线的市场不乐观，若电机厂的情况不了解，很难在近期做出合作的决定。相反，合作达成，老杨将无需置疑地成为新公司的经营管理核心，同时享受原公司及新公司的应得权益。这时老杨的观点发生了变化，开始考虑提供电机厂的情况。一个星期以后，老杨安排李处长带肖华去走访电机厂。李处长果然与电机厂供应部门很熟，得知该厂每年大约有4000万元的需求量。其中80％以上是铜排，其余为空心导线，当前空心导线价格在3.5万元／吨上下，一年加工量200吨左右，生产负荷严重不足，必然导致成本居高不下，肖华开始犹豫。从当地市场来看托管单独的挤压机生产线加工铜排比现在的铜排车间效益高得多，如果拿下这块铜排市场，其利润将相当可观，是不是可以考虑将整个型材分厂整体托管?在最后的一次会面中，肖华将这一想法委婉地提出，老杨立即做出积极的反映，并表示在新的企业体制下运转整个分厂有1500万元即可。
这种回应显然早已经过深思熟虑，但1500万这个数比肖华预计投入的要大过3倍。
新一周的工作开始了，肖华要向公司领导做年终述职。他又站在办公室窗前，吸着香烟，投入地思考着：在新一年的工作计划中，要不要列示这个项目?要把它放在什么样的位置?要订立什么样的合同?
【思考提示】
1．金融企业参与工业企业经营有哪些限制条件？
2．型材公司的主要问题是什么?
3．如果你是肖华，在作出托管决策时，你将如何评价市场机遇与托管后的经营风险这两者的“权重”?
三、人力资源管理能力
案例 11 美、日企业的人事管理
创立企业文化，增加竞争优势
要建立一个完整系统的人事制度，首先必须建立一个独特的有风格的企业文化。美、日企业的经验说明，优秀的企业文化或企业精神是企业建立成功的人事制度的重要条件。注重企业经营管理方面的人文因素，是企业竞争力的基础。企业文化实际上推动着美国、日本企业追求实现以人为本的经营方针，使企业具有强大的凝聚力、旺盛的竞争力及持续的活力与斗志。美国日本企业的独特的企业文化，对成功地挖掘人才、培训人才、提拔人才、发挥人的积极上进的作用，远远超过了它商业因素的作用。甚至于“没有文化就没有企业”。
所谓企业文化，是指企业的经营理念、价值系统、哲学思想、文化传统和工作作风。它的具体表现是企业全体成员的整体精神、道德准则、价值标准及管理方式的规范。美日企业所追求的文化包括了以下精神：追求卓越精神、不屈不挠竞争精神、英雄主义精神、精诚效忠精神、勤奋进取精神、人文主义精神、技术第一精神、善于克制精神、注意声誉精神、团结和谐精神、团队智慧精神、质量第一精神、顾客第一精神等等。美国日本成功的企业通常具有成功的企业文化。通用电气公司、国际商用电器公司、微软公司、丰田汽车公司、摩托罗拉公司等等的成功，与建立独特的企业文化是绝对分不开的，让我们来看：
通用电汽公司（GE）——美国综合性的大型跨国企业集团，具有250个不同的产品部门，900多亿美元的资产。公司总裁杰克·韦尔奇是GE公司企业文化的塑造者、设计师，是激励员工上进的管理大师。他关心的是“如何去预期变化，如何去应付变化，如何去改变在许多领域里成绩优良的GE结构。” GE公司企业文化的特征是：强调变化。公司上层经营管理者相信员工的创造力量；鼓励支持小组组织形式并对员工进行360度的工作讲评；公司还提供给员工各种机会从事创新活动；千方百计地从事员工培训和基础调研工作，鼓励员工学习新技术，每年培训经费高达8亿美元；追求超高质量的产品，在10000个产品中，9999.5个产品要过关。
日本松下电器——战后日本企业中家喻户晓的佼佼者。其成功的重要因素之一就是公司员工继承了松下创始人、日本经营传奇人物松下幸之助的哲学思想。它包括善于克制、长于忍耐、民族自尊、精诚效忠、和谐一致、恪守职责、施恩泽世、重视人品、追求声望、顾客至上等精神。松下幸之助曾多次强调“和亲一致”的企业精神，把其作为“松下精神”的信条之一。
20世纪90年代的日本经济经历了战后最大的经济危机。松下集团也遇到了挑战。他们对公司的传统企业文化进行了反思和调整。1993年新上任的松下公司总裁提出了“4S”方针作为新时期的企业精神：“Simple,Small,Speedy and Strategic”——简练、小巧、快速、战略。落实这个计划的关键在于权利下放。新任总裁新官上任三把火，取消了原来监督44个业务部门庞大的管理机构。44个业务部的经理变成了企业家，负责自己部门的生产、财务以及产品开发业务。而公司把高达40亿美元的研究与发展的业务集中统管。这样，松下公司总部变成了各个部门的“股东”，松下集团在新的战略、文化环境下重振雄风。
联合电子公司（Computer Associates）——美国最大的计算机软件公司之一的企业文化集中了东方和西方文化的特点，既对员工实行极为严格的要求，又为员工提供优厚的福利待遇。连续3年，CA公司被《计算机世界》杂志评为最好的工作单位之一。从中国上海移民到美国的CA公司总裁王嘉廉（Charles Wang）通过不断的企业兼并与买卖在很短的时间内迅速地扩大了公司的规模。CA公司的股票3年内平均每年增长52%。为实现公司不断发展的战略目标，CA的企业文化别出心裁，独树一帜。突出的特点有：公司在招聘新人时，不考虑应聘者的毕业学校名声。被录取人的关键条件在于解决实际问题的能力。对于持有独特见解，不因循守旧的应聘者极为青睐。由于公司的发展通过兼并扩张，保障员工的素质极为重要。CA通常在公司合并时把并购过来的员工分为几类，并将员工个人背景信息统统输入计算机，然后通过面试进行严格的筛选。通过面试，CA公司把应聘者分为三类：一类人继续留在公司，一类人过渡，根据表现再做决定，一类人得到最后一张支票，提起背包走人。这样做的结果使公司保证了严格的素质。为了防止官僚体系的弊病，CA销售公司的组织结构从上到下只有四层管理层。这样公司员工可以毫不拘束地与上层领导沟通联络，提出意见与建议。CA公司对员工的纪律要求极为严格。从上午10-12点，下午2-4点期间员工不许阅读私人电子信件，以增强员工的劳动生产率。CA为经理员工提供了极为优厚的福利待遇。公司的上层领导享有优股权。一旦完成工作计划之后便可得到一大笔股票收入。公司还为妇女员工提供各种方便，包括看管幼儿业务。
中国企业学习美日人才管理体系，必须研究并创立一种独特的、新颖的企业文化。这种企业文化的形成主要依赖公司总裁及公司高层主管的修养、素质、智慧、能力及远见卓识。没有总裁的领导、远见、引路，公司文化不可能形成，公司的人才制度也不可能产生。
健全公司治理结构
美日公司体系具有一整套公司内部治理系统与措施。首先，有限责任公司规定对公司的债务负有限责任，公司破产之后，公司只负责偿还资产部分。股东对公司的债务与行为不负法律责任，只是失去了股票和财产。股份制企业的董事会董事一般通过股东大会选取举产生，董事会负责制定公司的经营方针和长期目标并挑选任命公司首席执行官。
美国的管理鼻祖泰勒在职100年前为后来的管理权与所有权的分离奠定了基础，美日公司宪章明确规定董事会的权利、年度股东大会时间以及高层主管人员的责任。公司总经理或总裁对董事会负责。为了转变经营状况，公司不惜花费，在市场上用高价聘用总裁或其它高层经理。在美国，董事会监督公司经营管理情况，一旦出现坏的征兆，董事会立刻开会讨论换人，董事会监督公司经营管理情况并在公司经营不佳的情况下介入公司事务。目的是迅速扭转公司亏损局面（注：当然许多美国公司的董事会对管理体制人员的监督并不重视，直到公司出现严重的问题之后才开会解决问题）。
美日公司的董事会的结构与经营目标并不一致。美国大型股分制公司董事会的董事，通常由许多公司外部知名人士组成（注：美国公司的董事会大部分为外部董事。这些董事一般在各行各业中具有一定声望和地位。外部董事这种趋势在美国公司中越来越普遍。董事会中通常有各种委员会，如负责寻找CEO人选的特别委员会、制定CEO工资奖金政策的特别委员会等等。日本公司董会2/3的董事均为内部董事，这些董事往往在公司工作多年）。好处是可对公司的管理提出独立的见解，坏处是许多人由于对公司的业务不够熟悉，对公司的日常经营状况不甚关心乃至公司倒闭破产。非本公司的董事对公司员工的状况也不是那么关注。从目标来讲，最大限度攫取利润是大多数美国公司所追求的最重要的战略目标。一般的美国上市公司十分注意短期经营的状况，如资产利用率、利润率、销售额、市场额。上市公司受到社会公众的监督，股市的浮动价格直接与公司的管理经营状况以及公司人物的更换有直接的关系。最有名的案例是美国的国际商业机器公司（1BM）股票价值由1989年140美元跌到1993年39美元。如果董事会不更换总裁及高层主管，不及时开会采取措施，IBM今天恐怕已经消失了（注：美国公司受到股东监督和压力，不得不注意公司的短期效益。股票的升值与总裁位置的稳定有直接的关系）。
与美国的企业不同，日本的大型企业的经营目标往往是综合性的，包括经济目标、社会目标、公共事业目标、员工发展目标等等。一股公司的章程中很少见到把最大限度的攫取利润作为公司的首要目标。日本股份制企业的垄断程度很高，日本法人企业120万家，但资本金拥有10亿日元的1634家企业占去资产总额的45.5%，年销售额占企业总销售额的36.4%。这些垄断企业主要分布在钢铁、电业、汽车业等等。日本企业的法人持股比例较高，在日本股票市场的法人持股比例占75%以上，而个人持股比例只占20%左右。日本企业红利的水准与美国公司相比是相当低的，往往低于15-20%。日本企业的根本目标是长期增长（Long-term growth），因此企业对短期出现的经济利润问题不作过分的追究。但在20世纪80年代的后期，日本经济的不景气以及日元价值骤增迫使许多日本的公司对公司的使命以及经营目标做出修改，提出利润第一的原则（注：日本公司在改革的进程中遇到了不少社会阻力，改革的速度相当缓慢，在短期内不会有重大的进展）。
最大限度地提高企业的增长速度乃是大多数日本公司的最重要的战略目标。为了达到这个目标，日本企业必须降低人员流动率，提高劳动生产率，强化内部管理，20世纪50-60年代日本经济技术的飞速发展为日本企业实行以终身制为特征的日本企业管理制度奠定了基础。由于日本企业的终身制管理特征，工人管理人员终身为公司服务，职务也在缓慢提升，日本大型股份制公司董事会的董事也几乎全部由公司内部高级主管组成，这种管理人员与董事结为一体的形式对公司实现长远目标奠定了基础，也为创造一个良好的劳资关系提供了条件。但这种现象也导致了不少的问题。许多日本公司对短期行为的不重视的态度导致公司严重亏损，日本的大公司之间互派董事相互持股的现象也进一步促进了日本企业在股票市场上减少短期的买空卖空的投机行为，但这种行为的实质最终导致市场垄断现象出现，扭曲了金融市场的供求关系（注：与美国上市公司相比，日本上市公司的管理监控机制远远没有健全。日本的股民的监督权利也没有得到发挥。这与东方文化、日本文化有关系，也与日本社会的长期稳定有关。日本政府也负有相当大的责任）。
除了获取较少的红利之外，日本股东对公司经营业务及股价并没有发言权，每年的股东大会经常是走形式走过场，股东大会还经常发生政治流氓对股东进行滋扰事件。与美国的每年股东大会相比，日本企业法律制度还必须进一步健全，尽管近年来日本政府在证券管理方面有一系列规定，在实际操作方面并未认真执行。由于互相持股的现象存在，公司与公司之间经常出现非法交易而未能受到应有的惩罚。日本大公司与大公司之间相互持股的现象对中小企业在市场上竞争也产生了不利的影响，这些都值得中国公司认真研究借鉴。
提高社会资本，增加企业的凝聚力
社会学家认为社会资本是人们为了共同目标在企业内部互相信任、互相依赖的一种社会资源。单纯人力资本不能解决组织成长问题，人力资本增值的一个重要条件是人们合作的能力。而这种合作的能力是建立在相互信任，持有共同目标、共同道德准则的基础上的。没有信任，没有共同的价值观念就没有合作。没有合作就没有发展。
传统的经济学家长期提倡发展人力资源。人们的教育水平、知识基础、技术能力、工作经验将创造出难得的“人力资本”。这种资本一旦被企业充分利用，将会转变为生产力，提高企业的效率。但是经济学家往往忽视了人们在社会中相互的作用以及人们在交往中相互信任的程度。这种相互信任的程度不但决定了个人是否能够在组织中充分发挥出自己的才能和智力，而且也对企业公司是否能够聚集员工的智慧及至发挥出集体的凝聚力至关重要。如果个人都接受了很好的教育，个人的素质无可挑剔，但是人与人之间毫不信任，员工在组织中不能很好的合作，每时每刻都在为个人的利益在争斗，那么个人的人力资本价值得不到实现，集体的智慧付之东流，企业的经营目标也会落空。从这个意义上来讲，相互信赖本身具有巨大的经济价值。
美籍日本学者Fukuyama在他著名的但富有争议的《信任》（TRUST）一书中发现：信任程度直接受到民族文化的影响。而决定信任程度的社会资本则与人力资本的形成过程有着本质的区别。人力资本可以通过教育培训得到发展，而社会资本的形成往往受到民族文化、历史遗产、风俗习惯、宗教传统的影响。有些民族具有很高的信任程度，形成巨大的社会资本，而有些民族由于历史文化的原因，人与人之间的信任程度很低，社会资本的力量十分单薄。一个公司、一家企业，如没有相互合作的基础，缺乏共同的道德准则，人与人之间不可能相互信任，社会资本不可能形成，企业经营效率也不可能提高，企业的竞争力也不可能增强。
社会资本最著名的案例就是美国王安公司的兴衰史。王安公司失败的最重要的原因并非是企业缺乏人力资源。1984年王安公司实力雄厚，具有23亿美元营业额，雇佣24800名员工。王安失败的主要原因是缺乏社会资本。王安本人受中国传统文化的影响，对本家族外的高层主管不放心，也不信任，因此当公司遇到困难时，把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落。结果许多有才华的经营主管离开公司。没过多久公司业绩就一败涂地不可收拾。王安公司最大的教训是缺乏社会资本，缺乏相互信任相互合作的精神，对外人不信任不合作。结果管理上自以为是，武断专横，最后丢掉老本，失去江山。
值得注意的是，王安公司的案例并非特殊。中国许多企业，私人企业、合资企业、海外公司以及大量的港台小型企业，长期以来发展缓慢达不到规模的重要原因之一就是缺乏社会资本，缺乏对外人的信任程度和合作精神。中国儒家文化的影响，中国传统重视血缘家庭的历史遗产，以及文化革命相互批斗相互拆台的负面作用确实影响了中国企业发展社会资本的机会，导致大量中国企业达不到规模，公司内部员工相互不信任。相比之下，无数日本企业之所以能够在很短的时间内发展成为大型国际跨国公司，除了日本企业重视人力资源、技术资源之外，关键还在于日本企业具有很雄厚的社会资本。由于日本员工能够在工作中相互信任，相互沟通，团结互助，取长补短，以小组工作方式为代表的丰田管理模式则颇有成效，效率极佳。社会资本的形成促进了日本公司员工在企业中的相互信任程度，也为日本公司的人事政策奠定了基础。
【思考提示】
1．你如何理解人力资源规划？
2．你认为确定公司的用人要求是什么？
3．如何看待中、日、美文化上的差异？
摘自《环报》
案例 12 如何留住人才
某乡镇工业公司看到近几年市场钢琴走俏，供不应求，钢琴价格不断飙升。而且根据中小学生学弹钢琴的趋势，钢琴价格今后还会有增无减，因此决心创办一个钢琴厂。该厂厂房和资金均可解决，只缺精通钢琴制作的技术人员。经多方打听，得知有几位同乡在某大城市的SH钢琴厂担任技术员，想动员他们来厂为家乡工业作贡献。乡党政领导研究后，决定派罗乡长前往SH钢琴厂联系。罗乡长找到在SH厂工作的几位同乡，几个人一谈，一拍即合。罗乡长不仅答应所付月薪高于SH厂的水平，而且将帮助解决住房和家属户籍，还给每人提供几万元的生活保证金；同时在第一台钢琴试制成功后，每人还可获得奖金；待形成生产能力后，将从利润额中提取1%作为分成。
这几位同乡都是SH钢琴厂的生产技术骨干，他们辞职出走，除了优厚的待遇诱惑外，还有其他原因。老何已经50岁,在SH厂工作了三十多年，仅仅是一名助理工程师。他的妻子和子女均在家乡农村，30多年夫妻两地分居，长期得不到解决。他渴望夫妻团圆，全家和和美美地一起生活。老张现年52岁，在SH厂工作也有三十多年，曾任厂技术检验科科长。自“文革”开始下放车间劳动，至今未很好的发挥应有的作用；另外，他与现任一位副厂长长期存在隔阂，关系不够融洽，多年来一直不讲话。他一直想调换工作环境，在有生之年施展自己的才能。小李是一名青年技术人员，业务上肯钻研，几年来进步较快，成为生产技术骨干。但由于他学历不高，职称不能解决，晋升希望也很小。他认为回家乡工作虽然比较艰苦，但待遇优厚。而且回到家乡创新事业，更符合自己的性格和兴趣。
三人与罗乡长谈好后，立即分别向SH厂领导打了辞职申请报告。SH厂的吴厂长担心三名生产技术骨干一走，会使该厂的一项重点科研生产项目受到影响；同时三人辞职出走在全厂职工中会产生一股“冲击波”，如果有技术的职工都群起仿效，那全厂的生产任务如何能完成？便决定不批准他们的辞职。
老何等三人得知厂领导不同意辞职申请以后，便毅然离开SH钢琴厂，到家乡的钢琴厂上班去了。他们与当地职工一起艰苦奋斗，经过不到十个月的时间，研制出了立式钢琴。这种钢琴不仅吸收了国外钢琴的优点，而且还做了多方面改进和创新。在有关部门主持召开的产品鉴定会上，受到与会音乐家和教授们的称赞。
眼看着三名技术人员被乡镇企业“挖走”，SH厂的吴厂长十分烦恼,坐立不安。
【思考提示】
1.如果你是SH厂的吴厂长，如何解决这些问题？
2.你认为该厂在内部协作与沟通方面还需要注意哪些问题？
3．怎样设计员工的职业生涯发展目标？
案例 13 X餐馆的经营管理问题
武汉某条商业街上的X餐馆一贯奉行物美价廉、薄利多销、顾客第一的原则，极大地解决了周围商户人员的午餐问题。更由于餐馆附近的学院和机关单位内部食堂伙食较差或根本没有食堂，因而培养了一大批忠实的客户。至1996年，餐馆已经发展得小有规模，餐馆共有三层营业厅，员工有六十多人。
餐馆聘请的人员绝大多数都是餐馆总经理韩女士家族中远在农村的子弟们。长期以来，该餐馆内基本没有成文的规章与制度。每当员工有什么错误，韩女士多用口头批评来解决，极少情况下也有将员工重新交由其父母带回家乡的事件发生。虽然韩女士在工作时对他们要求严格，批评起人来也毫不留情面。但在工作之余，彼此关系十分和睦。员工们如看到她有何决策不当的地方，一般会当面指出。有时员工还会开开玩笑，她也毫不计较。由于平时工作、生活都在一起，且这些从农村来到城市打工的员工彼此都是亲戚，一般很快就能融入这个集体中。由于这些员工多是韩女士的儿孙辈，他们的父母在他们来该餐馆工作前一般不仅希望自己的子女能进城打一份工，也更希望韩女士能够帮他们远在家乡的家长来管教他们，纠正他们的一些不良行为。为了限制这些子弟员工们乱花钱的行为，韩女士一般每年只发三次薪水。每次发薪时，韩女士都将每个人的工资存入员工自己的存折中。在员工看过存折后，又将存折收回，代他们保管。在员工春节回家前，会将存折及红包一并交还他们。平时如有急需，他们可以随时向韩女士讲明原因，取回属于自己的那份存折。除工资外，韩女士还会不定期地以零花钱的名义发放数量不等的奖金。由于员工们平日的住宿、伙食费都不用自己操心，日常生活用品也都是随时可向韩女士索得，所以大多数员工都没有将这笔奖金花光，而是小心地保存起来。餐馆对这些员工而言，并不只是一个工作的场所，而更像一个家，韩女士则代他们的父母行使权力，承担义务。
但随着餐馆的经营发展，很多问题也暴露了出来。部分员工在收银时未将现金如数上交，韩女士总觉得是一家人，肥水不流外人田，未过多干涉。为了加强管理，韩女士让其妹妹的儿子来担任部分工作。结果这个毛头小伙子一上来就将自己放在老板的位置上，对员工经常出言不逊，甚至发生了与顾客、员工冲突的现象。
为了解决餐馆经营管理中日益突出的问题，韩女士决定对餐馆人力资源管理方面进行调整和改进。
【思考提示】
1．你认为在人力资源管理的目标和政策方面需要注意哪些问题？
2．提升人员素质的方法有哪些？
3．请你从人力资源管理的角度提出该餐馆下一步的改进方案。
案例 14 企业管理就是人事管理
郭先生辞去原工作后来到SD糖果公司报到，应聘工程部经理，能进入一家著名跨国公司工作，他感到很高兴。然而，报道第一天马上面临该公司管理混乱的问题。
人力资源部刘先生介绍说，在组织结构上，无论是中国区总部还是各个地区公司，在日常运作上都采用了传统的职能式结构。项目管理也采用职能式组织结构，但项目经理不直接向SD总经理报告，而是直接向中国区的工程项目总监报告，并且其项目组成员中没有SD公司的人员。但SD公司才是这个项目真正业主和成果的最终使用者，SD公司与项目管理组之间的关系是内部客户与供应商的关系，项目运作所需资源都要求SD提供。
郭先生经过了解，发现问题是多方面的：
1、会计经理认为按照项目涉及的工程进度及其资金比计划用款已经超了7%，因此，将项目组的十多份付款申请和增加工程申请压了一个多星期。项目经理解释了一大堆工程进度方面的理由，但会计经理认为自己不懂工程，无法判断其真伪。
2、生产经理认为这个项目设计方案参照了SD在法国的一家糖果生产厂的设计，整个方案是非常先进的。但是，由于不是建一个全新的厂，原来的厂房设备还要使用，这就涉及到新旧之间的配合问题。很多细节在设计中欠考虑，在实施过程中就碰到了不少问题，这是导致进度拖延的重要因素。生产部门是这个项目成果最重要的使用者，但他的意见没有一次被接受，与项目组吵过几次架。
3、项目组工程师反映的问题比较集中，认为项目经理张经理不尊重他们的能力，也不信任他们，从来不听取他们的建议，宁愿照搬国外的设计，这是导致费用增加和工期拖延的主要原因。后来他们干脆不再提什么建议了，大小事都先请示他，显得很尊敬他，还少承担责任，反正每个月就那些工资，他们乐得轻松。
4、项目经理张经理认为与SD方面的关系处理得不好；为费用问题与财务经理有过很多次冲突；他的业绩考核指标主要是工期、工程质量与费用。而SD方面经常提出一些更改建议或要求，如果接受，势必影响到工期和费用，也就影响他的业绩，除非是比较大的原设计缺陷，一般他都拒绝那些建议或要求。所以，那些提建议的人对他意见很大。在人力需求高峰时项目组人手不够，却经常得不到SD方面的有效支持。项目组的四个工程师虽然技术水平没问题，但都是只顾自己的工作范围之事，互相之间不主动配合。经常在进度和技术配合上发生矛盾。而且，最近工作好象也不太安心，有跳槽的嫌疑。除此之外，项目组与当地供电局的关系也搞得很僵，供电局至今仍然拒绝验收已经完工的供电系统，表面上的原因是由于在安装工程的一些技术细节上双方有分歧，实际上是因为SD拒绝把工程包给他们。
【思考提示】
1．请分析人力资源战略规划的地位。
2．你怎样看待人力资源管理的地位？
3、你如何解决组织冲突？
案例 15 A电子有限公司
A公司成立于1998年初，专门从事财务软件销售业务，A公司销售业绩在同类公司中属中上水平。
A公司成立时的老员工现在还有4人在职，其中两位员工责任心强，做过维护和销售工作，今年安排在财务部门工作。另外两个员工中，一个是销售部经理，其个人销售业绩名列第一，但常发生和新员工争抢定单现象。另一个人销售业绩第二，但本人总认为公司不重视和信任他，因此工作热情不高。1998年9月招聘来的员工中，一个做代理商工作，因为业绩较好而被任为经理。一个销售业绩名列第三；一个做员工培训工作。1999年初招聘的两个员工技术水平较高，进入公司不久就分别被任命为总工和维护部经理。这几个人构成了公司的骨干力量。
A公司的管理方法是，销售人员每天向经理汇报工作日志和工作计划，由有关人员录入电脑，重要情况由总经理亲自检查和提供必要的支持。维护工作由维护经理派单。代理商的管理工作由专人负责。今年A公司只有四五人销售出了软件，其中有一位员工进入公司五个月后才开始有业绩。因此，销售人员大多数只能拿到底薪。
A公司总经理发现，员工的工作热情越来越差，销售员出去跑得少了，都在办公室里打电话，依赖以前的客户和信息；维护人员技术水平进步慢，常被客户投诉。特别是最近发生维护人员解决不了客户的难题，劝客户换货的事情。
A公司成立之初，为了拓展局面，所实行的工资底薪水平与公司所在地的平均收入相当，提成比例高出同系统其他公司近2倍。公司的利润很低。今年4月公司采取了新的工资制度，销售人员的底薪降低了一半，提成比例也略有下降，但仍比同系统高出一倍。维护人员的奖金和公司当月销售业绩挂钩，由其负责人发放，维护人员实际收入比公司所在地的平均收入高出约三分之一。实行新的工资制度后，员工反映，工资收入降低，工作干劲不足了。
此外，员工普遍认为A公司制度变化太快，可谓朝令夕改。而且领导管理随意性大。有时不尊重员工，甚至态度粗暴。比如有一次一位副总在打电话，恰巧一位员工进入其办公室，立即被骂了出来。
随着维护业务量的不断增加，维护部经理认为维护次数增多就应多拿钱。而且客户遇到的很多问题都是公司软件质量有问题，根本无法解决，用户只能勉强使用或换货。终于，维护部因为促成客户换货而被扣罚了奖金，同时公司漏算了一笔应计发给维护部的提成，促使矛盾激化了。维护部坚持自己的意见并要求立刻计发提成，否则维护部经理要带头辞职走人。
【思考提示】
1.你认为人力资源评价激励计划是什么？
2.你认为A公司在管理方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题？
3．如何实现目标管理？
四、创 新 能 力
案例 16 手机号码任君选，滞销数字成宝贝
据1998年1月15日《文汇报》报道：年初，上海市长途电信局推出“买移动电话，任选称心如意号码”的促销活动，引起用户的极大兴趣。短短十来天，就受理选号电话上千次。一些原来滞销的号码变成用户眼中的“宝贝”。
在计划经济条件下，长期以来电话局的电话号码照例是统一分配的，给什么号就用什么号，没有选择的余地，至于喜欢不喜欢，更是无从谈起了。
前几年，有的人尤其是生意场中人，为了“讨口彩”，图个吉利，愿意出高价购买某些与“发”谐音的电话号码。于是电话局将有关的一些号码精选出来，高价出售，甚至公开拍卖。但此举不断被人非议，也得不到社会公众的支持，一阵风也就过去了。留下的号码，特别是一些容易衍生忌讳的号码无人问津，造成浪费。例如，“13”这个数字似乎是受西方习俗的影响，被人认作是倒霉的，不吉祥的。又如，“3”、“23”、“113”等似有“散”、“两人散”、“要要散”的不吉利，“4”等似有“死”的不祥之兆。人们往往一见就扭头。你分配给他，他不合意；他想要的，你又不给他。这就造成了矛盾。
市场经济的大潮，冲击了“统一分配”的模式。传统的营销方式非改不可了。那么改的方法又在哪里？真正的改，彻底的改，只有一条路，那就是把选号权还给用户。上海市长途电信局这样做了，不但解决了原先的矛盾，让用户选到了称心如意的电话号码，而且一批原先“受歧视”的滞销数码，如今也受到青睐，被人当作“宝贝”选走了。例如，一位姓吴的用户，选了一个尾数为“8596”的号码。问他为什么选中这个号码？原来这个号码，在他的解读中，“8”是当然的“发”，而“596”在上海话里正巧是他名字的谐音。于是，一个普普通通的号码，却成了他的追求和期盼。又如，一位用户特意选择了“0513”这个尾数的号码。原来5月13日是他的生日。这样，手机号码里既有“生日快乐”又便于记忆。还有不少用户，专门挑选与自己住宅电话、门牌、车牌等数字相同的号码，方便亲朋好友记忆和使用。俗话说，“青菜萝卜各有所爱”，同一个电话号码，人们会作出不同的解读，在普通的数字中各人会悟出特别的情趣。长途电信局“买移动电话，任选称心如意号码”的营销方式，就这样取得了成功。于是，用户“各得其爱”,号码“各得其所”，左右逢源，销路大开。
上海市长途电信局将原来掌握在自己手里的选号权还给了用户，取得了杰出的经济效益和社会效益。这看来是营销方式的转变，实质上则是思想观念和思维方式上的转变。从计划经济转向市场经济，从卖方市场转为买方市场，将用户(顾客)看作是真正的“上帝”，才会有把选号权还给用户的自觉性。电信服务业如此，其它工业、商业、服务行业，也莫不如此。
【思考提示】
1．案例提示了哪些市场营销中的内在规律？
1．创新思维有什么特点？结合本案例加以说明。
2．联系创新思维的课程，举身边一个创新案例加以说明？
案例 17 英特尔的创新理念
英特尔公司（Intel）创立于1968年。20世纪70年代，英特尔公司开发出了世界上第一块用于个人电脑的“4004型微处理器”。20世纪80年代，英特尔把普通芯片的制造工艺造成了世界上最高效、最尖端的工艺。20世纪90年代，英特尔公司不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报率增长了1倍，资本投资额高达183亿美元。在这一年《财富》杂志评选的全美最受欢迎的十佳企业中，英特尔公司名列第四，在该杂志1999年评选的全球最大500家企业排行中排名第121位，年营业收入达到262.66亿美元，利润60.68亿美元，资产额达到314.71亿美元。
一、摩尔定律催人创新
英特尔的创始人摩尔从20世纪70年代起，就构筑了赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润，并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。
在推出第一块用于个人电脑的“4004型微处理器”的一年之后，英特尔又推出了升级产品4008，但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU。英特尔公司毫不放松，一年后又开发出真正通用型的微处理器8080，使英特尔成为8比特芯片市场的领导者。由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开始生产8比特微处理器。为了保持竞争优势，英特尔随后推出了速度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的32比特432型微处理器。
英特尔为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念，在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。从1985年起，英特尔就同康柏联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机，并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快3倍的台式386计算机。1991年，英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器。
强强联手，联合开发，使英特尔不断领先于同行，始终占据着微处理器市场的极大市场份额，利润连年上升，但英特尔并不满足于现状，依然以极高的频率“自己淘汰自己”。
1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代CPU产品——Pentium(奔腾)，这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列，包括从最初的60MHZ、66MHZ，到后来的75MHZ、90MGZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，达十几种之多。1997年1月，当人们迷恋于廉价的第五代CPU——Pentium MMX，使片内一级高速度缓存从16K公司B增加到32K公司B，并且结构也作了调整。1997年5月，英特尔在Pentium MMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium(Ⅱ)，它又代表了微处理器当时的最新技术，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主频产品。1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力。
二、公司文化的六项准则
英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，即客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。
公司副总裁虞有澄指出，公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇；没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。
贯彻公司文化首先要由高层人员带头，按虞有澄的话来说就是：要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。一些看起来不太重要的小事，如果高层管理人员不努力做好，就会影响到全体员工的执行。所以，公司的主要领导，人人倡导对事业执著进取的价值观。公司总裁巴雷特说，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是企业文化。20世纪80年代世界上风靡“走动式”管理，这种管理模式是强调企业家身先士卒体察下属，了解真情。企业主管要经常走动于生产第一线，与员工见面、交谈，希望员工对他提出意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
虞有澄也把自己看做是一个现场管理者，他担任公司高层管理工作已有15年，作为跨国公司的总裁，他每年都巡视英特尔公司国内外的所有工厂，因此人们称他是“环球飞行管理者”。前总裁葛鲁夫说，巴雷特的累计飞行里程足以买下美国西部航空公司了。
巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划，他像侦探一样执著，像研究生一样寻找解决问题的途径。1986年，公司高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率，尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品，但一个不可否认的事实是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。实际上，此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击，已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域撤退，解雇了将近30％的员工才使公司没有倒闭。在惨淡经营的那些日子里，巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观时的见闻，他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查，并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息。回到公司后，从头到尾地改革了英特尔的制造流程，并且设计了一种能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。
三、推进制度和旧组织文化的革新
一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。一个组织文化可喻为一个有投入、中间过程和产出的池塘。投入就是从外面流入的活水，中间过程就是池塘中生物之间的共生关系，产出就是新形成的涌入其他系统的水流。组织有人员、思想、目标和技术等新鲜投入，中间过程和产出包括规则、角色关系、相互作用的方法、态度、价值观和信仰。当一个新的组织成员第一次接触到一种新文化时，他马上能感知的是这种文化和他熟悉的旧文化诸方面的差异。然而，在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革，如何将家长专制式的文化、官僚主义的文化改变为协作参与型的文化是企业文化变革的重要课题。加利福尼亚圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技术业的活跃而闻名遐迩。人们认为，对这里取得的成功而言，其流行的文化是比经济、技术因素更重要的关键原因。这种文化的主要内容是：
包容失败——对待破产就像对待一场过去战争的创伤。
追求风险——把技术问题视为一个机会。
对公司再投资——在硅谷挣的钱绝大部分都用于那里的投资。
对变化充满热情——“不是我们让自己过时，就是参与竞争。”
论功行赏——年龄和经验无足轻重。
沉迷于产品的改进——对新思想和新产品的迷恋。
合作——职员是借来的；思想是共享的；偏爱是互换的。
多样化——硅谷有任何形态和大小的公司。
任何人都可参与——每个人都有挣大钱的平等机会。
英特尔在对旧组织、制度文化实施变革中强调了“冲破旧习惯”、“变低效为高效”、“以文化推进经济增长”的策略。
芯片市场销量竞争转向价格竞争，这意味着英特尔公司面临更严峻的挑战，公司决定将资本投入放慢，要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和效率。公司决策层认为，经过十年的稳步增长，组织变得臃肿而低效，公司必须冲破旧习惯、旧文化，开拓新的业务，变低效为高效。
英特尔在确定英特尔新的增长点这个问题上酝酿了一些想法，将把更多的注意力放在一些专用芯片上，这些芯片可以支持个人计算机处理数码照片和影像，他还在努力使英特尔公司转向网络设备领域，尤其是小型企业使用的联网设备。他对英特尔介入电子商务也很热心，采取的方式是与SAP合作，提供互联网商务处理服务，以帮助各类企业更好地管理他们的供货、生产和销售等管理体系。
巴雷特认为，组织文化的成长是分阶段的，一般分诞生期、青春期和成熟期。要克服组织文化在每个阶段的危机，都需要一个文化的转型，这个文化转型可能是来自内部机制的要求，即使是社会形态和工作固定于某一阶段上，在组织从诞生向青春期，到成熟期的成长过程中，组织文化也会经历一系列变革。
在年轻的刚发展起来的组织中，其文化可能是家长专制式的，也可能是协作参与型的。如果工作配置是个人化的，工作技术是手工操作的，组织设计是简单的、直线式的，整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影子。反之，如果工作配置是自主独立的，工作技术是日新月异、动荡变化的，组织设计是矩阵式或有机的，组织的文化就可能是协作参与型的。当组织向青春期发展时，需要培养身份意识，增强控制，它的文化可能倾向于官僚主义，当组织迈向成熟期，对创新的需要可能重新出现，面对日新月异、动荡不定的技术环境，组织设计要变成有机的，工作配置要成为独立自主的，企业文化则要求变成协作参与型的。如果竞争较少而且技术稳定，组织的设计可能会保持其机械、保守，缺乏改革意识。
目前，绝大多数欠发达国家中文化上有偏向家长制的倾向，社会上官僚主义的结构基本上独领风骚，而在发达国家中则极力向协作参与型过渡。
当社会形态、组织设计、工作配置、首席执行官的取向、人们的需求从传统向大规模生产和以后的阶段迈进的时候，组织的文化也必然要变革，但文化变革不是轻而易举的，组织在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易改变，人们的观念也会穿上“铠甲”而不愿改变，所以，组织文化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶段之后，企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。
巴雷特说，全世界目前有两亿台个人计算机，不久这个数字将上升到10亿，而且大多数机器都将会联网。我们要重新制定我们的战略，以新的组织文化推进产业的发展，弄清楚这个产业将给我们带来什么样的商机。
【思考提示】
1．英特尔公司是怎样培养员工的创新意识的?
2．英特尔公司的文化准则是什么?
3．英特尔公司是怎样以文化推进企业发展的?
摘自《企业管理经典案例评析》 案例 18 耐克的个性化营销
一、背景资料
耐克公司创建于60年代，当时公司首席执行官菲尔·奈特断定高档优质跑鞋定会有销路，于是发动了一场制鞋业的的革命。到80年代，他又把红红火火的运动鞋公司变成了一部营销机器。自1986年以来，该公司的股票收益率每年平均增长47%，在1986--1996年期间，《财富》杂志排出的全美1000家公司中，该公司排在前10名之内。目前，该公司变成了一部体育运动机器，主办高尔夫球锦标赛之类的赛事，同时还销售运动器械和服装。
二、耐克文化的个性
(一)把公司文化个性化
“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象，是由公司创始人菲利普·耐特创立的。
耐克公司初创时为蓝带体育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商业研究生院上学时写的一篇论文为模拟创建的。奈特胡乱地收集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们的头脑中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋——Tigers(虎牌)。
作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。对奈特被选人俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰price waterhouse当了5年会计师，他的商业意识也就是在那时培养起来。俄勒冈传奇人特式的田径教练彼尔·鲍尔曼，总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息地拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。而price weterhouse给他的启示是“商业行为有最基本的原则”。耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。
永不停息是耐克的公司文化。当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征——这就是大多数人向往的形象，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一发展趋势，“耐克”却跑步进入了。1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华夫饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售窗口从前一年的830万美元猛增到1400万美元。耐克像野火一样发展起来来，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到70年代末，耐克公司有将近100名研究人员，其中许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领导的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。这些风格各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念，这在一个正在发展的行业里是个非常吸引人的形象。
靠着永不停息的企业理念，到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达到33％，终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”，成为销售明星。到了1981年，其市场份额甚至达到50％，遥遥领先于阿迪达斯，而奈特本人也跑步进入了《福布斯》杂志令人垂涎的美国富有的400人之列。耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在青翠的俄勒冈州公司所在地，已经培育出一种精心设计的文化，耐克一位老资格的经理曾回忆：“那就像是在一个充满手足情义的环境中工作。同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物。”每6个月，奈特的管理队伍要聚会讨论策略。这个大吵大闹的聚会以“针锋相对”著称。奈特总是鼓励对抗，甚至是怂恿对抗，而且他和其他人一样，接受别人的大声指责。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应像家一样自由。
耐克鲜明的企业文化，吸引了大批年轻人，40％的耐克员工不到30岁，他们一天的工作是这样安排的；中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上，他们对公司都非常忠诚，耐克公司的管理并不严谨，但是必须打破阿迪达斯的强烈信念把整个队伍团结在一起。公司的营销人员说：“我们本能地就能判断出，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”由于阿迪达斯属于正统派，耐克能够非常重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动员，如史蒂夫。普雷方汀——田径世界里的詹姆‘迪安，对业余运动员联合会嗤之以鼻；“爱闹别扭”的伊蕾·纳斯塔斯，则是网球界的一位令人毛骨悚然的人物。这些反传统的运动员经耐克资助后，使耐克公司充满挑战正统、进取活力的形象。奈特对自己创办的公司一往情深，就像对自己的孩子一样充满感情，对公司的事务，只要他认为需要，每天都事必躬亲，出出进进办公室。奈特大部分时间都呆在办公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放着脏衣服，旁边是成堆的东西和文件，几乎没有其他人进他的屋子，奈特发牢骚说：“一旦让人们进你的屋子，他们便会整天地进进出出，而我需要的是思考问题。”
耐克凭着自己的企业精神最终在美国市场打败了阿迪达斯。但当锐步作为主要竞争对手于80年代初冒出来之后，耐克公司以生产男式体育为重点的文化显得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能预见软皮areobic鞋的重要性这类鞋深受妇女青睐。1986年，锐步公司超过耐克公司，成为行业的带头人。奈特从中得到了启发，他制定了管理细则，以此支持维护商标信誉的中心工作。1981年，他着手对公司内部进行新的改造。他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门，每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，这样就加快了产品开发的进程，他通过建立一套生产、销售、广告宣传相连的体系把公司组成一个整体。结果是，公司群策群力开发各种鞋型，并以广告宣传为手段，给耐克鞋塑造一个强大的具有轰动效应的形象。
（二）营销战略创新的动力来自文化理念的创新
塑造企业和产品完美和充满活力的形象是公司的战略目标。奈特认为，青少年的模仿能力极强，对品牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就必定能吸引全国为数众多的人模仿。最伟大的世界级篮球明星、大红人乔丹出色地把握耐克公司的独特的精神气质，即完美且充满活力的工作作风。耐克通过赞助这位“第一飞人”，同时也成为千万喜爱运动者的偶像。现在耐克成为销售额达40亿美元的大型公司后，其反传统的形象正受到威胁。一位商业评论家骂道：“奈特发现，耐克公司在迅速变成美国商业和体育相结合而产生的普通矛盾心理的避雷针。”奈特自己也认为：“当你的家业越来越大时，你必须注意使企业降温，但千万不要把火熄灭掉。”在美国，虽然每卖出的3双旅游鞋中便有一双标有耐克公司的商标Swoosh，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克公司本年度的财政总收入将下降6％，跌到37亿美元。最大的篮球鞋销售市场也急剧下降，耐克公司最重要的，有发展潜力的市场是欧洲和日本，但这两个国家的经济却不怎么景气。
问题的核心在于，过去几年曾推动耐克公司发展的消费者——青少年及20出头的年轻一代已纷纷放弃了旅游鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运动员参与的鞋类广告。他们在寻找新颖的、少一点商业气的产品——类似粗皱的皮鞋。这一切影响了耐克的股票，股价1990年11月达到最高峰，到1992年下降了40％。奈特所持的35％股票，过去价值23亿美元，现在只值13亿美元。很多分析家认为，耐克公司已跌到最低谷，他们都估计，1995年，耐克的利润将升到12％，约为3．16亿美元。尽管仍然落后于1992年财政年度的利润，但3月15日公布的3／4结果，使华尔街发现了他们一直找寻的好消息的迹象。夏季几个月的订货情况已出现一点好转，新的款式——包括新推出的一系列篮球鞋——将受零售商欢迎。但是，56岁的耐克公司董事长仍然忧心忡忡，他深知要在已经饱和的美国市场再次实现他曾创造的那种增长，已经不再可能。他花了大量的时间考虑两件事；怎样才能既实现上述目标，又不丧失对公司成功至关重要的创新、创业的精神。奈特高深莫测而又孤僻。
要实现公司目标，企业文化的改革势在必行。奈特已经连续几个月没有过问耐克公司的日常事务。为了应付公司目前难以驾驭的境况，奈特再次参与公司决策。事实正是如此，耐克公司对部门主管克里斯·范戴克说：“奈特又回来了。”2月中旬，董事长召集了31位高级管理层经理在俄勒冈海边别墅开会，其中8位是驻海外分公司的经理。会上，他宣布6月份，42岁的克拉克将接替耐克公司66岁的总裁理查德·多纳休。这一新任命受到公司上下普遍拥护。它充分肯定了克拉克以加强通讯联系为手段，博采众长的才干，同时也为耐克公司这位“落伍者”搭起了充分施展的大舞台。但这一新战略要求耐克公司各部门全力合作。在一次中层管理会议，总裁克拉克向60名经理阐述“合作经营方式”的重要性，奈特虽然平时不喜欢开会，但也在后排列席了会议。克拉克谈到，耐克公司在使交流渠道更加通畅及加快决策方面做的还很不够。“我们的基因里生长着合作意识，”他总结说：“但以前那种一部分人聚集在大厅里决策的日子已一去不复返了。”奈特耐心地倾听着，直到克拉克邀请他——这位意外的来宾——到前台去，他身着双排扣西服及一双寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他缓步穿过走道，当灯光追踪着他时，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑话强调沟通渠道的重要性：“几天前，肖恩·埃克哈特头顶一只青蛙走进一家酒巴。酒巴招待员问：‘那是什么?’青蛙回答说：‘我也不知道。开始的时候，它只是我屁股上长的一个肉瘤’。”奈特通过笑话向经理们传授的信息是：我们必须走向成功，但不能丢掉幽默感，还有我们的叛逆文化。到美国，只有少数首席行政总裁能像奈特那样，一出现在雇员面前，就能令他们欢欣鼓舞，他的传奇魅力在于他打出一个最微不足道的手势，也能让人回忆起耐克整个辉煌的历史。
体育精神和商业精神构筑了耐克，锤炼了奈特的精明和强干。奈特起家时，耐克公司只是无名小卒，但他打败了阿迪达斯，打出自己的牌子。他的成功秘诀是：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。他仍然戴着折叠式奥克利太阳镜，也不忌讳开一些难登大雅之堂的玩笑。他是易激动又沉着的人。他的雇员都心甘情愿与他共同创造耐克神话，除此之外，别无他求。尽管如此，奈特首先是一位精明强干的人。他清楚的知道。在过去的岁月中，当他们为能在竞争中取胜而做马拉松式的不懈努力时，耐克公司碰过壁，经过6年最艰难的发展，公司成为体育世界中最强大的一支力量。如今，由于年销售额总是停留在近40亿美元，奈特正在寻求摆脱这种滞留不前状况的途径。
(三)进一步改革创新、实施营销新策略
为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更新“外观”技术，推出了一系列新款跑鞋运动鞋等多种训练用鞋。他还将致力于扩大范戴克主管的资金达2亿美元的户外运动品部门。旅游鞋外表粗皱的鞋类是鞋行业中惟一热门的产品。户外运动用品部门将在此领域与廷伯兰德公司等有实力的同行竞争，它的产量已增长了1倍，利润也高出l倍。奈特信心十足地认为，到1996年，它将成为耐克公司盈利最佳的部门，销售额将达到5亿美元。
同时，耐克也改变销售方式。户外用品部门已把销售的焦点对准了雅皮士和新一代未知的顾客，但耐克公司能否通过运动员认可和电视广告使他们对耐克鞋感兴趣，这一点令人疑虑。为了吸引他们，同时，为了回击公众对耐克公司的冷嘲热讽，耐克公司开展了有史以来最大的宣传活动。1994年春天，耐克公司调整了广告形式。退役的篮球明星迈克尔·乔丹穿着芝加哥White Sox的队服出现在成年棒球春季回联赛上，耐克公司趁此机会，把它弄成一次旅游商品展示，这使纯粹的棒球爱好者非常恼火。
在策划企业形象的同时，还有一项重要的是：存货控制体系，但公司却常常忽视了它。这种体系被称为“期货”，是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前6—8个月就预订其总购量的80％，只有这样耐克才能保证发货时间并给予10％的折扣。结果，由于耐克公司对供订货情况了如指掌，它有足够的时间按订货来安排生产。这就避免了过多的库存，同时也确保了能从其按亚洲各分厂获得较理想的出厂价。零售商们讨厌这种制度，因为一旦他们对市场的估计出现差错，他们就会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事，但当耐克公司按照已经达成的交易开始发货时，它就已经领先对手一程。锐步公司的卡莫迪说：“耐克拥有一个强大的后勤体系，比我们的后勤体系要强大的多。”
(四)营销中的跨文化问题
跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生产的一切。阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大的攻势。此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双售价高达80---200美元，使一些欧洲人难以接受。针对这点，耐克公司刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。比如法国青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋，25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋，耐克就区分对待。
欧美文化传统的差异也使一些欧美人对美国货深恶痛绝。法国巴黎一所时装设计学院的络莉女士对穿运动鞋极为反感，她说：“简直是堕落，不擦鞋是其一，而最可恶的是穿运动鞋。”另一位意大利人称穿运动鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同迪斯尼乐园与美国电影一样，美国文化在欧洲大有市场，耐克正在利用美国形象塑造欧洲的“运动鞋族”。国际市场是耐克的策略重心，奈特说，我们都已强烈地意识到，几年后，本公司在国外开展的业务要比在国内大的多。问题是，即使目前的国外销售占了耐克公司总销售的1／3，但这些业务的开展只不过是分公司通过单纯模仿美国机器实现的。公司必须到足球及其他国际性体育项目中去开辟市场。奈特担心，在海外，耐克鞋正在失去原有的正宗、做工一流的形象。这一切归咎于忽视营销策略以及销售体系松散。外国零售商也是怨声载道，耐克公司总是采用高压手段强迫他们早早地订购耐克鞋，而只有美国零售商才习惯这种方式。
为了改变这种情况，耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的控制权，奈特号召部下集中精力到德国、墨西哥和日本这超级重要市场去开展业务。在那儿，耐克公司将使零售商们相信：提前订货并非是桩痛苦的事，广告宣传的重点对象将特别放在体育界，耐克还将推出迎合特殊市场要求的旅游鞋。例如，销往亚洲的羽毛球鞋，销往新堪的那维亚岛的手球用鞋。真正的挑战还在要找到一批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营方式。但这个过程充满艰辛。在美国，奈特相信本公司的经理能干得很出色，因为他知道他们理解耐克这块牌子的意义。那就是：体育、表演、洒脱自由的运动员精神。这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。现在，奈特很想在国外找一批信得过的经理，由他们开创性地经营其国内市场，并同时维护耐克的信誉。
但问题是，耐克文化可能被真正译出来吗?出口耐克鞋的同时，奈特还总是念念不忘出口他的耐克文化。原因很简单：在俄勒冈洲，耐克公司的大院周围贴着引人注目的体育比赛及表演消息，这些报道的内容最终落到探讨运动员所穿鞋的设计问题。这些报道鼓励人们去买那些旅游鞋，虽然这些售出的运动鞋中有70％，包括耐克鞋，未曾出现在体育馆内，一位运动鞋营销专家认为“消费者始终对体育怀有极大的兴趣，而且这种兴趣具有持续性，这一准则至关重要。”为了加强国际行销力量，耐克正在买断在世界各地的分销权，以使公司行使更多的控制权。耐克一方面要让好生意从国外市场不停地冒出来；另一方面以维护耐克的牌子为宗旨，履行那些根据建议制定的策略。耐克公司在日本的经历是一个最好的例证，它证明这一过程是非常艰难的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的销售业务很大，但是由于它没有体育、表演与公司牌子的形象结合起来，所以耐克买下了这家公司，对它进行改头换面的工作。奈特选中了勇吉秋元来领导这项工作。秋元曾为肯德基在日本开拓业务立下了汗马功劳。
由于各国的文化背景和民族习惯不同，公司在制定营销战略和策略时就应当十分重视这个问题。像秋元这样的吸烟者往往把体育运动理解成为一种非常柔和的消遣方式，比如高尔夫球。秋元被送往Beavenon，接受长达4个月的耐克文化及经营方式的教育。他扔掉了香烟，开始跑步。12月，他回到位于东京的耐克日本公司，他下达了公司内部禁止吸烟的命令。对于这个烟雾弥漫的国家，这项禁令无疑是件大事。同时，他还迫使耐克的日本雇员参加长跑训练，以迎接1994年的夏威夷马拉松赛。耐克总公司与各分公司的联系加强之后，耐克得到的第一笔“红利”就是一种专为亚洲人脚形设计的特殊轻型跑鞋的问世。但是对于很多重要方面，特别是耐克这块牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特说，秋元动身回东京之前，想把“放手去干”译成准确的日语提交给耐克总部的经理们。耐克人为此惊恐万分。奈特回忆说：“我们说：‘不行’，千万别译出来。我们决不想掩盖一个事实——我们的牌子是一个美国牌子。”耐克能够凭其强调的文化动力跑赢国际竞争这场比赛吗?家大业大的耐克现在不比创业初期，奈特这位传奇般的企业家面对的是更大的挑战。
【思考提示】
1．为什么说耐克的营销战略创新动力来自文化理念的创新?
2．为什么说建设公司文化必须注意到自己的个性，发展自己的个性?
3. 耐克公司的企业经营业绩与充分发展自己与众不同的文化个性，并建立善于抓住各种新的机会实施文化理念的创新有什关系?
摘自《中外企业文化案例》
案例 19 微软：商界“终结者”
一、背景资料
微软公司由比尔·盖茨和艾伦于1975年创建，当时员工3人，收入16005美元，1980年员工40人，总收入7520720美元。1981年盖茨出任总裁和董事长。1990年员工5635人，总收入11.8亿美元。1998年，员工27320人，总收入144亿美元，1999年《财富》杂志全球500强排行榜上284位，营业收入144.84亿美元，利润44.90亿美元，资产额223.57亿美元。
二、微软的营销模式与营销文化
（一）盖茨的营销才能和营销模式
盖茨1955年10月28日出生于一个富裕的家庭，父亲是律师，母亲是教师，盖茨就读于西雅图高级私立中学“河畔中学”，当他在8年级时就开办了一家“交通数据”公司。1975年盖茨遇到了保罗艾伦（后来成为他一同创建微软公司的合伙人），是艾伦给盖茨带来了《大众电子学》杂志，杂志上的报道深深吸引了盖茨，当时盖茨正在哈佛读书，在艾伦的劝说下，他决定辍学经商。
客观地说，盖茨是一个“终结者”式的商业奇才，更是一个顶级的营销高手和不屈不挠的竞争者，无论作为技术专家、企业家。还是集团设计师、营销策划师，他都是一流的。他已经十几年不动手编写电脑程序了——把更多的精力放在企业战略决策和营销决策上，却在创造营销模式和营销成果上取得了举世瞩目的成功，他领导的微软公司打败了比他强大得多的IBM公司，在与极富于创意的苹果和网景公司的竞争中，他也是以其精明过人的营销智谋和胆略谋得胜算。区别于其他同时代的技术出身的企业家。他更是一位富有想象力的营销管理专家，他的营销管理才能随着微软的飞速发展也愈加炉火纯青。他知道，如今的竞争不是产品之间的竞争，而是营销能力、营销模式、营销手段、营销文化的竞争。
1975年。盖茨和伙伴保罗·艾伦雇人编出了第一个产品用于微机的BASIC语言。1975年7月下旬，他们与MITS公司签署了期限十年的协议，允许M1TS在全世界范围内使用和转让BASIC及源代码，盖茨获得了18万美元的第一笔资金。80年代末，微软MS—DOS超过CP／MDOS，成为操作系统的领导者，微软的电子表格、文字处理等应用软件开始起步，1988年微软超过莲花公司，第一次成为最大的独立软件公司。就是这个时候，盖茨时代开始了，1991年Windows3.1发布，微软帝国浮出水面，一个新型的垄断巨头诞生了。1998年9月14日是微软划时代的时刻，这一天市场价值达到2612亿美元，首次超过通用电气的市价1574亿元，成为全球最有价值的公司。微软的营销领域除了PC操作系统和办公软件外，还涉及个人财务软件、教育及游戏软件、网络操作系统、商用电子邮件、数据库及工具软件、内部网服务器软件、手持设备软件、网络浏览器、网络电视、上网服务及近20个不同的万维网站，销售软件的造神运动达到顶峰，许多国家都开始将软件业作为自己的强国之梦。90年代，软件业开始超过硬件，成为计算机的主导产业。盖茨颇为得意于他所捕获的商机，他坦言：机会从来不会缺乏，但是眼前的机会不会重复，因为我们已经做过了，所谓营销的商机就是大胆地尝试着去做新的，以自己创造的模式去做别人没有做过的事。可惜的是，许多人做的只是重复微软做过的一切。
当世界还没有意识到微软给整个软件业造成障碍而大发横财时，微软已经登上了财富之巅，i999年1月31日，全美软件业市场价值达到6700亿美元左右，而微软一家公司就占了将进4000亿美元，达到60％之多。在1999年6月30日结束的财年中，微软总收入197亿美元，其中操作系统占85亿美元，包括所有互联网收入及其他各种软件只剩下24亿美元。而这两个产品的收入占到85％以上的份额。
(二)从容应战：必须改造企业文化
互联网、自由软件和美国司法部是微软面对的主要杀手。1995年，比尔·盖茨发布向互联网进军的总动员，人们以“珍珠港事件”作比喻，当时，几乎人人都认为称霸互联网市场的必将是微软无疑。尤其是网景节节败退之际。但今天，大家(包括比尔·盖茨)才猛然发现，互联网的地域远比预想的要博大辽阔。凶猛的微软并没有扑到正点，浏览器只是一个软件而已。如今不是网景，而是微软目标之外的AOL、YAHOO、ZO (S) NE Bay 等成了互联网领域的主角。虽然微软在互联网浪费的钱最多(也只有微软能浪费得起，犯的错误最多也只有微软犯得起)；虽然互联网带动了基础软件的销售，微软的利润还在看涨；虽然在互联网领域，微软凭着手中的“金弹”，近乎狂轰烂炸，而其他公司只能认真瞄准，开好一枪一炮。今年以来，除首席技术官外，还有6名副总裁级人物离开，低层的更不计其数。大多微软老兵怀揣着微软的钱，操着微软学到的食肉性竞争手段，一头扎进了互联网的大潮中，瓦解微软的力量，也寻找个人的新价值。1999年伊始，盖茨就出台重组计划，重新划分部门，确立一切以服务为导向，以用户为中心的新策略。但显然这是一场伤筋动骨的变革，必须改造微软的整个企业文化，使其与互联网的精神(多元化、开放性、多样性)相一致。但他们能否在华尔街觉察之前，及时修补公司的漏洞，还是一个巨大的悬念。
9月27日，《商业周刊》评出互联网上最具影响力的25人，盖茨居然落榜。9月，美国最大证券商美林公司评出十大最有潜力的高科技股，微软不幸落选。最近，《时代周刊》评选20世纪100位最重要人物。根据读者投票，盖茨列在第17位，而自由软件Linux之父Linus Torvalds居然坐上第15把交椅。
微软和盖茨无法回避另一个可能更加可怕的杀手就是：司法部的反垄断官司。1990年，美国联邦贸易委员会开始调查微软的市场行为，主要是针对操作系统与应用软件一起捆绑销售的方式，这种搭售方法正是反垄断法“专政”的对象之一。不过，微软习惯了法律对它网开一面的照顾。
1993年，司法部接管调查工作，才使微软有点紧张起来。1994年，司法部对微软的市场行为做限制性裁决。尤其是当微软准备购并财务软件市场的领头羊一—— Intuit公司时，司法部挺身而出，指控这起兼并为非法。微软不得不放弃了这个烫手的山芋。
杰克逊的裁决并不是偶然，因为微软的问题在于它的整个企业文化和整套市场策略。因此，微软受到的挑战不仅仅在美国，而是全球性的。日本和许多欧盟国家也纷纷展开对微软的反垄断调整。今年，比尔·盖茨在中国发动的维纳斯计划遭到全面质疑，中国公司总经理吴士宏辞职，并对微软产品价格、打击盗版策略、企业运作方式、Windows 密钥等提出严厉指责。无独有偶，微软总裁鲍尔默在韩国发动7700万美元软件捐赠的“校园行动”，也遭受韩国民众的广泛指责，最终也流产，微软韩国公司总经理被迫辞职。最近，微软日本公司高层也因市场受挫而出现大动荡。
(三)对付公关危机
1999年美国东部时间11月5日18时30分，美联邦地区法院法官托马斯·杰克逊宣布，美联邦政府联合19个州共同控告微软违反托拉斯法一案经过长达一年调查取证后，认定了微软垄断的事实，并通过垄断打击竞争对手，损害消费者利益。裁定书中罗列的“牺牲品”包括原网景、Sun、Apple、Be、IBM、Oracle、AOL、Compaq、Intel、Real Net WorK公司s 等公司。这一裁定如同飓风一般席卷全球，成为各大媒体的头版新闻。
消息传来，硅谷更是一片欢呼。最兴奋的当然是受微软打击最惨的原网景公司员工，他们在总部开起了庆祝会。网景前CEO巴克斯代尔说：这一天，对整个业界来说是一个值得庆祝的日子。自由软件Linux 社区也一片欢呼。Linux 最大的发行商红帽子(Red Hat)公司的CEO杨说：“微软垄断桌面操作系统给业内每一个人都造成了极大的痛苦。现在我们的合作厂商不必再害怕微软的报复和施压。” Linux 头号理论家雷蒙德表示：“如果最后的判罚可能是使微软开放Windows的源代码，那可太糟糕了，那是一堆蝗虫，并没有人想得到它。”微软也迅速作出反应，召开记者发布会，主席比尔·盖茨为自己的公司辩护说：“微软的产品受欢迎，是因为我们关注我们的消费者，并不断创新以满足他们的需求。在这个产业内，没有一家公司拥有了万无一失的地位，微软取得了成功，是因为我们一直遵循美国最基本的价值观，即创新、正直、为消费者服务、合作、重质量和奉献社会。我们全力但公平地进行竞争。”同时，他还发表致用户、股东和合作伙伴的公开信，以寻求广泛支持。微软全球范围的“危机公关”也迅速行动起来，一天之内发出数份新闻稿件，以求舆论上得分。至此，这场历时18个月的世纪诉讼，其主要战场由法庭转向媒体，舆论大战将成为未来一段时间的主战场。过去一年，微软院外游说、政治捐献和购买舆论方面的投入急剧增加，也是为必要时的防守打下坚实基础。
为避免刺激股市，消息选在周五临近股市收盘时宣布，因此没有时间让微软的股票做出充分的表现，只是最后时刻下挫4个百分点。公司市场价值损失150亿美元。经过一个周末的消化，大家都翘首以待，看投资者的心态究竟有多坚强。据分析，如此重压下微软股票必然下挫，但微软股票的弹性和韧性也非同一般。今后此案判罚、双方谈判还有多个回合，如果庭外调节和解不成，微软必然反抗到底，最终上诉至最高法院，可能要到2001年方能了结。因此考验投资者眼光和忍耐力的时刻到了。同时由于彼消此长，微软竞争对手的股票纷纷大幅上扬。11月4日，《华盛顿邮报》发表题为《微软为什么应该输》的文章：微软既没有像对手描绘的种种邪恶，也没有支持者吹捧的那么美好。不过这家公司的确应该受到一定的惩罚，以便为高科技领域的竞争确定必要的行为规则。《纽约时报》认为：现在该是微软认输的时候了，微软应该根据法律争取自己的权利，但它也应该承认政府的胜利是理所当然的。
(四)登上世界财富之巅
无疑，作为世界首富，比尔·盖茨的财富一直是全世界人关注的热门话题。1999年4月，盖茨的家产首次突破1000亿美元。英国《每日电讯报》十分刺激地计算到，盖茨在软件业、卫星产业、服务业等很多行业都有了巨额投资，他在过去一年中平均每小时赚取456.6万美元。按照其财产每年膨胀61％的速度估算，他将在2004年拥有1万亿美元家产。而且这种滚雪球式的财富膨胀将使其财产在2005年超过英国的国民生产总值。当然，这只是虚拟算法而已。因为，产业发展形势的种种迹象表明，这一刻很可能就是盖茨财富的巅峰。
盖茨对此最为明了。今年以来，盖茨开始大量抛售股票，并频频捐赠巨额财产，大规模转移财富。到10月，盖茨在微软公司拥有的个人财富已降至725亿美元。43岁的盖茨所拥有的微软股票现已减少为7．87亿股，占微软总股本的15.3％。而今年1月，他拥有的微软股票是10亿股，比例为19.8％。去年以来。盖茨夫妇向“比尔及梅琳达一盖茨基金会”捐赠了150亿美元。该基金会目前以170亿美元的总资产雄居美国慈善机构之首。
9月底，微软总裁鲍尔默在西雅图举行的美国商业编辑作家协会会议上说：市场对科技股的估价已经达到了荒谬离奇的地步，微软公司的股票就属于这一类。他说：科技股的过高估价对经济的长期发展有不利影响，任何不真实的东西都是不好的。话音一落，道琼斯指数与上个月的历史纪录相比，狂泻1007点。纳斯达克股指也出现了5个月来最严重的一次滑坡，下挫108.33点，是今年4月19日以来下挫最深的一次。标准普尔股指下挫了2.3％。微软的股票下跌了4.88美元，跌至91.19美元。鲍尔默本人拥有2.4亿股微软股票，因此当天微软股票的下跌使他在账面上痛失近12亿美元，而盖茨损失更高达40多亿美元。鲍尔默此举当然不是为了格林斯潘比试影响力更不是自己腰包烧的，而是出于对如火如荼的互联网股票的恐惧。由于互联网股价一路高升，使竞争对手可动用股票进行购并扩张，严重威胁到微软的地位。
目前，尽管微软和盖茨投资的公司已达数百家之多，但盖茨的财富基本上全靠微软的股份。盖茨的其他投资，共计仅50亿美元左右。在截至6月30日的1999财年，盖茨的工资加奖金一年收入共为62.3万美元，较之以前的54．2万美元有所上升，但杯水车薪。因此，要了解比尔·盖茨的财富来源，必须从微软成长的历史入手。
微软的名字诞生于1975年。1977年2月3日，比尔·盖茨和保罗·艾伦签署了一个非正式的协议，比尔·盖茨占有公司份额的64％．保罗·艾伦占有36％，而此前两个人的份额为60：40。1978年，比尔·盖茨的年薪是1.6万美元，是公司中最低的工资。这种以低工资高股权的“劳模型”分配方式，的确是当时高科技公司的一种创新制度，直到现在，仍在许多软件公司中风靡。
微软的初期形式是合伙人制，到1981年7月1日，微软才注册成为一家正式公司。起初，公司股票只有少数人拥有：盖茨、艾伦分别占有股份的53％和31％，鲍尔默占8％左右，拉伯恩占4％，西蒙伊和利特文约占不到2％。1982年，公司开始给员工配股，按计划规定，要得到股票需等一年，然后在4年之间分8等份支付。当时原始股份只有95美分，一般新雇用的软件工程师可得到2500股，来得早的则得到更多些。有了股票，公司取消了加班费，当时引起许多员工抱怨，一名员工说，当时他分得的股票，一直是家里人的笑料。但是，到1992年初，这些原始股每股已上涨千倍以上，达到1500美元。那些保留全部2500股的程序员，已拥有了近400万美元。
1986年3月，微软一小部分股票公开上市，以每股21美元发行280万股，盖茨个人拥有1114.2万股。这一年，微软股票没有什么攀升，盖茨财富达到3.1亿美元，首次跻身《福布斯》富翁榜。进人90年代，微软开始受到广大投资者的青睐。到今天，微软公司市场价值已经高达4463.3亿美元(截至1999年11月12日)。如果当时投资l万美元，那么到今天，其价值将高达270万美元。凭借270倍的增长，盖茨的财富脱颖而出，于1995年成为世界首富。在今年的《福布斯》排名中，以850亿美元遥遥领先。如果盖茨是一个国家，那么他的财富可排在世界第41位，仅次于埃及；如果盖茨是一家公司，按收入可排在世界第8位，仅次于花旗银行，按市场价值排在第20位；如果盖茨是一家商业银行，资产额可排全球第15位。如果这些年盖茨的股票不出现套现，那么今天他的财富还可翻一番。
【思考提示】
1．为什么说比尔·盖茨的力量不在于知识，而在于市场能力、营销能力、把握商机的能力?是一种企业运作的能力和用强力型企业文化推动企业发展的能力?
2．微软在遇到挫折的时候意识到，谁不遵照市场法则，谁就会遭受灭顶之灾。“市场面前人人平等”，谁不注重新产品、新技术的开发运用，谁就随时可能被淘汰。这是市场的竞争规则，就连微软这样的软件巨头也逃脱不了这样的命运。微软的挫折对我们有什么启示?
3．为什么新的市场起飞，那些恰好在起飞点进入市场的人将会获得超过一般数学期望值的投资报酬率?比尔·盖茨和历史曾经叱咤一时的石油大享、汽车大王、金融巨子有什么相同之处?应当怎样把握住一个与新兴产业一起成长的市场机会?
摘自《中外企业文化案例》
案例 20 通用电气奇迹是如何诞生的
一、背景材料
美国通用电气公司(简称GE)的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司。1892年，爱迪生通用电器公司和托马斯-休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。目前，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个国家拥有250多个工厂，员工近30万，销售额、利润长期居世界500强之前茅。1998年7月7日成为第一家市场价值超过3000亿美元的企业，与1981年相比，17年间市价增值25倍。据《财富》杂志1999年全球最大企业500家排行榜资料显示，通用电气公司当年的营业收入为1004.69亿美元，利润为92.96亿美元，资产额为3559.35亿美元。
二、以文化变革促企业发展
(一)“掌握自己的命运”
GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在15亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革。我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，你将青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员工，GE决不能像冷水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力，当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位。企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使GE人感到GE是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经营企业。
韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法。而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使GE成为企业界的奇迹。
(二)情感问题与人的潜能
韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的“心”和“脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，大家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。
公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属子公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业(银行、保险公司、无线电公司)，发展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，公司用“自由辩论”的办法进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动，只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。GE有一个培训中心，每年可以培训一万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题，主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有20多万人参与了这项活动。公司还抓了以下4项工作：①建立信赖，每个GE人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途。②赋予员工权力，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任。③清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷。④建立GE新范例：把公司塑造成不分彼此的新组织——消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除公司对外联系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客的工作。
(三)聘用和选拔优秀的管理者最为关键
聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也是企业最关键的问题。韦尔奇说过，只顾企业的短期利益，任何人都能做到，只顾长期的利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选拔出来。在人力资源管理中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶段：
第一阶段，由EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”
第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。
第三阶段，将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会最后作出裁决。
上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个候选人做长期的考察，最后理性地确定最具有资格的人选，“这个结果成为企业史上继承规划的最佳典范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。”
（四）GE的企业文化理念的核心
一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE舵主韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气：在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。韦尔奇看到：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”“闲适”时说：“有人告诉我他一周工作9个小时，我会说：‘你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代的’。”相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但是有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做?是必须由我自己来做吗?那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢?韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”韦尔奇又提出了一个“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“扩展”的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。“精简、迅捷、自信”，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。韦尔奇坚信：“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。那么，“精简”的内涵是什么呢?①是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去考虑的到底是什么：而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。②是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”
【思考提示】
1．GE的“掌握自己的命运”的内在含义是什么?它对公司文化改革起到了什么影响?
2．GE公司是如何看待企业管理中人的情感问题和人的潜能问题的?韦尔奇在这方面对GE公司的企业文化改革起到了什么样的作用?
3．GE公司是如何选拔聘用优秀管理人才的?智力商数(IQ)、情绪商数(EQ)和伦理商数(MQ)三者有何关系，对于企业家的成长起到什么样的作用?
摘自《中外企业文化案例》 :victory:
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